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现。而微博的出现则真正引领了中国社会化媒体的发展潮流。在中国，微博诞生于2007年，经过早期独立微博的兴衰之后，从2009年开始，各大门户微博纷纷以门户资源、名人效应、庞大用户群基数等优势相继上线并获得成功，其中，以新浪微博发展最为神速。
根据CNNIC第29次调查报告显示，截至2011年年底，互联网用户高达5.13亿，而48.7%的互联网用户在使用微博。微博已经成为最为显着的社会化媒体形态，它的出现让2.5亿人同时成为新闻播报员、撰稿者及读者，网民在微博中的讨论内容甚至影响了传统媒体的报道议题和角度。与此同时，企业也受到了这股社会化媒体浪潮的冲击，2011年，有70%的重大负面报道首先来自于网络。因此，如何应对社会化媒体浪潮下的舆情环境，如何及时发现危机并预警，对我国政府机构、企业及社会名人来说，都是一个全新挑战。
对于与公众生活息息相关的运营商来说，同样也逃脱不了这次社会化媒体浪潮的冲击。2011年以来爆发的运营商重大危机事件，无一不在以微博为代表的社会化媒体上进行了大规模的传播与讨论。其中包括电信联通遭反垄断调查、假宽带现象、人大代表提出电信业按秒计费、校园营销恶性竞争事件、哈尔滨工商局质疑电信收费等。通过对这些引起广泛讨论的运营商危机事件进行分析，可总结出社会化媒体时代运营商的危机事件主要有以下几个特点：
（1）越与公民生活息息相关的危机事件，越是能引起广大网民的转帖及讨论热情，越是影响重大的负面新闻，传播范围越为广泛。
（2）行业级别的新闻更容易引起网民的阅读兴趣，而专门针对某企业、某业务的新闻传播范围较小。
（3）传统媒体与社会化媒体合力宣传的重大新闻事件，更易在社会化媒体上推广开来，影响力更大。
（4）从处理结果来看，由官方微博以较快速度给予澄清的危机事件，最终取得的效果更好，更加令网民信服。
（5）意见领袖的情绪化言论一旦引起共鸣，不仅会加速危机的扩散，更有可能传递片面及错误信息，对企业乃至行业造成不良影响。
以上这些特点，使得危机爆发后，对危机处理的反应速度要求更高。一旦发生危机事件，必须及时给予反应和控制。一旦处理不当，极易引发二次危机，让运营商遭受更大损失。
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二、健全“危机管理体系”及“公共关系管理体系”
社会化媒体时代危机事件的新特性，意味着运营商不能再沿用传统媒体时代的危机处理方式，而需要建立健全“危机管理体系”及“公共关系管理体系”两大体系，防御结合，共同应对社会化媒体时代突发性日益增加、传播速度日益加快的危机事件。
“危机管理体系”规范了当危机爆发后，运营商如何进行公关及公关流程、机制等。危机公关的核心问题是企业内部如何迅速给出处理方案，一旦用户没有等到处理结果，就会引发更大的不满。因此需要运营商根据不同的问题制定相应的危机处理机制及流程。危机事件发生后，在企业内部应迅速成立涵盖多个部门的专门响应机构，如成立危机管理项目组，负责对事件的分析，并提出应对方案，直接与企业高层沟通协调。
传统危机管理的3C原则在社会化媒体时代依然适用。危机管理项目组在处理危机事件时，要积极与消费者正面沟通，掌握事件发展的主动权与控制权，并对事件造成的影响及网络舆论进行持续跟进。
“公共关系管理体系”主要用来规范运营商在日常运营过程中如何与网民正面交流，树立良好的企业形象。社会化媒体已经成为企业与用户面对面沟通的平台，运营商可以通过这个平台设置官方账号，积极宣传企业形象和新业务，还可以通过平台与广大用户沟通，了解需求，答疑解惑。此外，运营商还可定期制作网络舆情环境监控报告，全方位监控搜索引擎、社区论坛、博客、微博等网络平台关于企业与品牌的信息，分析是否存在潜在危机，进行相应危机预警并给出解决方案。
在实际操作层面，运营商可通过省级公司试点，结合各公司运营实际情况，效仿国内外标杆企业，构建一个涵盖集团-省公司两级的完整的“公共关系管理体系”，除了在公司战略层面将“公共关系管理体系”作为公司发展的重要抓手，还要将风险管控深入到具体运营层面，提高全公司的风险管控意识。
通过以上两大措施，当危机发生时，运营商便可成功应对，让舆论朝对自己有利的方向发展。在竞争逐渐加剧的通信行业，若运营商具备了良好的社会化媒体危机管理及公关能力，无疑将为其未来发展解除后顾之忧。
第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结
很多企业都无法避免这样的经历，企业发展到一定阶段，就算是领头羊，也会遭遇利润的天花
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板。成为行业领先品牌是否就可以高枕无忧？
对于技术含量相对低、进入门槛不高的快销品行业，一旦市场进入高成长期，小企业就会利用成本优势蚕食辛苦培育市场的领先者的份额。以致很多领头羊企业都无法避免这样的经历：开始做市场时，希望自己的产品能在渠道销售顺畅、能进大卖场，但当产品畅销、进了大卖场时，又不得不面临——冲货砸价的混乱局面及卖场各部门的摧残。企业发展到一定阶段，就算是领先者，也会遭遇利润的天花板。
一、情景案例
“老公，喝过早茶吗？”三园食品股份公司董事兼财务总监詹琳在电话中问候着。
“刚刚结束，将领导送走，你吃过吗？”詹琳的老公、三园食品股份公司董事长程明一边经过幽静的走廊走到自己608房间，一边与太太通话。
“早上与孩子一起吃的，我也刚到办公室。”詹琳在电话中继续道，“你现在讲话方便吗？”
听到方便时詹琳讲道：“财务部已完成去年的年度财报编制工作，我们去年销售增长率还不到5%，没有完成预定指标。”
程明说：“这在我的预料之中，利润指标以及增长指标怎样？”
“这两项指标完成了，还略有超额。我担心的是下周要召开的年度董事会，两位老人家是否能满意你接班后第一年的这份业绩单。”詹琳电话中忧虑道。
“好吧，这次巡察南方市场收获很大，程希与张涛他们几位按计划今明两天都该回去了，后天我们组织召开一次经营讨论会，沟通一下各地市场竞争态势，再讨论下一步发展战略，以便向董事会报告。”程明安慰着电话里的詹琳。
“好吧，你多注意身体，我和孩子明天到机场接你！”
年报隐忧
次日下午16:00，从广州返回的航班上，程明望着逐渐变小的广州白云国际机场，思绪被拉回到去年7月。上市后经过一年多运行奠定了良好发展基础的三园食品股份公司，其创始人程海先生让公司总经理、大儿子程明接替自己担任公司董事长职务，将三园食品的经营管理权移交给下一
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代，自己仅保留公司董事，结束了10多年的创业生涯。
程明担任公司董事长后，与他带领的一班年轻伙伴组成了三园食品股份公司新的经营管理团队。新团队上任后向公司董事会呈报的年度经营计划表明：新年度经营销售增长率为15%，利润增长率为10%，分别比上年指标有所提高。基于三园公司当时拥有市场占有率24%的领先地位和良好的品牌影响力，管理团队普遍认为在原有基础上销售与利润双项指标一定能实现近20%的增长。
但是，由于在华南与西南市场投资建设的两个大型研发生产基地，占用了三园过多的流动资金，使市场销售推广资源投入不足，严重影响了部分新产品的市场推广工作，进而导致市场销售没有完成年度总目标。
一个多小时的航程很快过去了，程明在到达厅出口看到前来接机的詹琳和孩子，一家三口人亲热地拥抱后一起上车向市区驶去。
红海搏击
第二天，在公司相对简朴的小会议室，分别坐着总经理程希、销售副总经理张涛、市场总监于进、财务总监詹琳和研发技术总监苏言。程明注意到大家都略显疲惫，他们也是刚从各地市场视察回来。
“各位辛苦了，本该让你们再休息两天的，但下周公司董事会要召开年度会议，我们需要确定新年度经营战略计划，因此只好辛苦大家。”程明讲道，“下面先请詹总监给我们介绍一下去年的经营情况，然后大家一起讨论。”
“首先告诉大家一个好消息和一个坏消息。”詹琳以其特有的风格一开口就吸引了参会者的注意，“好消息是经过在座各位与全体员工的共同努力，我们去年超额完成年度利润指标，实现净利润近9000万元，利润增长率接近12%。”
詹琳讲到这里停顿一下环视与会人员，看到大家脸上浮现出笑容，继续自己的发言：“坏消息是虽然我们完成利润指标，但是我们销售增长不到5%，市场占有率提升1.8个百分点，仅达到26.7%，与我们年度目标30%相差3.3个百分点。根据财务报表数据显示，我们今年之所以能在未完成销售指标的情况下完成了利润指标，是因为我们通过渠道变革和市场结构调整，加强了在三、四级市场的销售，降低了渠道费用。如果单凭以往一、二级商超等大卖场渠道实现的销售，其高昂的渠道费用将会蒸发掉我们大部分利润。” 作为公司董事兼财务总监，詹琳希望各位能够从表面的喜悦中清醒过来。
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“如果在新年度我们不能从根本上扭转销售增长的下滑局面，根据目前的市场发展趋势，三园公司将进入负增长时期，届时我们一定会陷入利润大幅度下降的不利局面，而我们大家也将失去现有的职位。”
看着大家由红变白的脸色，程明希望先缓和一下会议气氛：“大家先介绍一下视察各地的市场情况，然后我们再讨论今年的战略计划。”说完将目光投向销售副总张涛。
张涛见程明望着自己，就发言道：“我先介绍一下北方市场情况。大家知道，我们的主要销售集中在具有地理位置优势和消费习惯优势的中、北方市场。由于冷冻食品行业进入门槛很低，目前这一市场遭受到来自山寨版小企业的大规模侵袭，在低端市场夺去我们一定的销售量，而低端产品市场一直是我们实现销售增长的重要支柱。”
张涛望一下大家：“由于近两年我们面对销量增速较快的二、三线市场、启动了万村千店的下乡计划，优化调整了渠道结构，使经销商渠道实现了销售增长——目前这一新渠道的销售占比突破销售额的50%。
“另外，目前市场上支持销量的主要是老产品，产品过于老化，竞争力下降。而去年我们推出的为数不多的新产品，却由于市场推广资源不足，导致消费者认知度偏低，没有形成销售规模，希望公司今年一方面加快新产品的投放数量调整产品结构，一方面保障营销费用加强新产品推广力度。”作为公司元老之一，张涛联想到当年三园产品刚刚推向市场时供不应求的场景，不由得感慨万分。
“我来说几句。”刚准备发言的程希被直爽的研发总监苏言抢了先。“我曾在去年的战略讨论会上讲过，如果公司压缩研发资源，将会给企业造成极其严重的不良影响。因为我们是一家依靠新产品技术发展的企业，中国的第一个冷冻汤圆、第一个冷冻粽子、第一个冷冻面点都是我们公司开发出来的。”苏言一发言就显得比较激动，“去年公司不仅没有保障年初确定的研发资金计划，甚至还压缩了新产品的市场推广费用，使我们投入大量资源开发出的产品没有能够实现预期销售，反而成为竞争对手攻击的目标。我希望大家能够反思去年的战略。”望着激动的苏言，作为公司总经理的程希觉得自己应为部下讲几句话。
商业模式创新
想到这里，程希挺挺身望着程明说道：“下面我介绍一下对目前市场的一些分析。我们今年之所以没有完成销售指标，主要是整个行业形势发生了较大变化。一方面，速冻食品行业目前陷入大面积价格竞争的胶着状态，导致包括想念、海湾、霸王等品牌企业纷纷调低终端价格，加大促销力度以应对行业竞争。另一方面，由于整个速冻食品行业步入微利时代，产品同质化程度越来越高，
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