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一、基本案情： 1、 基本简介：
从总体看，似乎“雀巢”品牌唾手而来，并没有费多大力气。内斯特尔（Nestle）用自雀巢标志己的名字为品牌命名，但其名字在英文中却有“舒适安顿下来”和“依偎”的含义。由于其名字的特定含义，自然要与英文同一词的“Nest”（雀巢）相联系，以雀巢图案作品牌图形，而这又会使人联系起待哺的婴儿、慈爱的母亲和健康营养的雀巢产品。可见，轻而易举而来的“雀巢”品牌不但具有其丰富的内涵，而且完全符合商标定位的基本要求。 首先，“雀巢”作为品牌名称显著性就很强。虽然这一名词很一般，但往往人们所熟悉的事物才能加深人们的印象，才能产生很多联想，从而才贴近生活、贴近消费者。 其次，一般中才体现出与众不同。人人都知道的“雀巢”，却只有内斯特尔使用在商标上，成了世界上独一无二的公司代名词，树立和壮大了公司形象，从而就变成不一般了。 再次，“雀巢”名称与“雀巢”图形的紧密结合，这在西方商标史上也是少见的。两者的紧密结合，可以使人们见图形而知名称，见名称而知其图形，是名副其实的组合品牌。 最后，“雀巢”品牌定位充分体现了具体的功能定位和情感定位。 2、 发展历史：
1874年：雀巢鹰唛炼奶是香港第一个注册商标； 1980年：雀巢在上海开设贸易办事处； 1920年：雀巢产品有限公司在香港成立； 1982年：台湾雀巢股份有限公司成立； 1984年：雀巢第一家办事处在广州成立；
1987年：雀巢第一家合资公司——双城雀巢有限公司成立（黑龙江省）； 1990年：双城雀巢有限公司投产；
1992年：雀巢牛奶香港有限公司成立；东莞雀巢有限公司投产； 1996年：雀巢中国总部在北京成立；
1999年：在上海与太太乐集团合资（雀巢占80%的股份）；
2000年：建立雀巢大中华区业务架构（中国大陆、香港、澳门、台湾）； 2001年：在四川省与豪吉集团签定合资协议 （雀巢占60%的股份）；在上海成立雀巢研发中心；
2002年：豪吉合资企业开始运作；
2004年：并购梅鹿在额尔古纳的牛奶工厂（内蒙古自治区）； 2007年：雀巢额尔古纳工厂投产（内蒙古自治区）； 2008年：雀巢北京研发中心开业。
2011年7月11日，雀巢公司宣布，计划出资21亿新加坡元（约17亿美元）收购糖果制造商徐福记的60%股权。
2011年9月8日，雀巢公司大中华地区总裁狄可为与厦门银鹭集团董事长陈清渊在第15届中国国际投资贸易洽谈会上正式签约。 根据协议，雀巢公司与厦门银鹭集团共同为银鹭集团下属的银鹭食品公司增资25亿元人民币，其中雀巢公司出资15亿元，银鹭集团出资10亿元。这样，厦门银鹭集团将下属的银鹭食品公司60%的股权转让给雀巢公司，雀巢公司从而成为银鹭食品公司的控股方。 二、案例评析
1．并购带给雀巢什么
(1)产品的多元化在实施产品多元化战略的过程中,并购方式往往是最佳的选择,不仅可以避开设立新企业所产生的巨额成本和无法预计的高风险,还能很容易地获取成熟的销售渠道和市场份额,以及被收购企业早已在本地市场树立的良好口碑和大量忠实的消费者。在201
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世纪初,雀巢的主营业务还只有乳制品和咖啡。通过并购,先后进入巧克力糖果、宠物食品、烹饪制品、冷冻食品等食品行业的其他领域。1929年,通过与彼得巧克力公司合并,迈进巧克力的王国。1947年兼并美极公司,依赖美极公司原有的技术人员和生产工人,开始了在烹调产品和快速食品领域的拓展;1960～1962年间,先后与法国的法兰西公司、德国的优帕公司和西班牙的德拉斯公司签订合作生产冰淇淋的合约,开始雀巢的冰淇淋业务;1962年,购入瑞典芬达斯公司80%的股份,进入冷冻食品领域;1968年,获得法国生产酸奶的领袖企业香布荷公司20%的股份,开始走进酸奶生产领域;1969年,购买法国第三大矿泉水生产商维特公司30%的股份,是其在瓶装水领域迈出的第一步。这种通过并购实现的产品多元化,为雀巢节约了大量时间,在短短的几十年间,把自己的业务蛋糕做大了几倍,为企业的长期发展不断创造出利润的增长点。从进入糖果、巧克力、冰淇淋市场,到开创瓶装水、宠物食品的新纪元,雀巢公司在并购中实现了产品品牌的极大丰富,以及产业链的逐层深化。
(2)市场份额的快速提升2001年,雀巢收购了美国宠物食品制造商普瑞纳。在美国,普瑞纳公司拥有宠物狗食品市场27%的份额和宠物猫食品市场33%的份额。而雀巢公司自己的这两类产品在美国仅占有12%和13%的市场份额。这项收购的实现,不仅壮大了雀巢麾下的品牌,更重要的是使雀巢公司在美国宠物食品市场的份额翻升了一倍,确立起其在宠物食品市场的老大地位。同在2001年,雀巢还收购了德国冰淇淋公司斯考乐。在此次收购完成以后,雀巢摇身一变成为全球最大的冰淇淋生产商。而2003年,雀巢公司出资28亿美元,成功并购美国排行冰淇淋行业“老三”德雷尔冰淇淋公司。此时,雀巢在美国已经拥有了哈根达斯、德雷尔旗下的德里梅利、戈蒂瓦和星巴克等高档冰淇淋品牌,市场份额猛增至60%,市场上只剩下联合利华可以与之一较高低。雀巢公司在瓶装水业务的领先地位也是通过收购实现的。1969年,购买法国第三大矿泉水生产商维特公司30%的股份,并很快成为最大的股东。1974年,兼并德国第二大矿泉水生产商篮泉公司。2002年,收购法国饮料集团。2003年斥资5．6亿欧元,收购屈臣氏子公司帕尔沃(ThePowwowCompany),这家公司在欧洲水业务市场上是首屈一指的,其业务范围遍及法国、德国、荷兰、英国、丹麦、葡萄牙以及意大利等欧洲国家,2002年收入达到了1．2亿欧元。这项收购为雀巢提供了更为广阔的业务平台,使雀巢的水产品更为深入地渗透于欧洲市场中。雀巢的矿泉水业务帝国就在一次又一次的收购中慢慢建立起来,始终保持在该领域遥遥领先的地位。
(3)实现企业的战略性调整雀巢的每一次收购都是经过精心挑选和周密考虑的。从雀巢的收购对象可以看出,不同时期的收购正好是其当时经营战略的映像。二战后,雀巢的战略目标是全面进军食品工业,实现面上的覆盖,这一时期的收购主要都是涉及新业务领域的,如对生产经营罐装食品、冷冻食品、冷藏食品、冰淇淋、矿泉水等企业的并购。此外,还在化妆品、医药等非食品行业崭露头角。自20世纪80年代迄今,雀巢的收购对象主要包括冰淇淋、宠物食品、巧克力糖果和矿泉水的生产企业,这些产业的利润率都非常可观。雀巢的传统业务早已丧失了开发潜力,为企业寻求新的利润增长点是这个庞然大物继续前进的必然选择,此时加快高利润收益产品的发展成为雀巢的战略重心。这个期间的收购正符合了这种特定的需要。通过并购实现企业的战略性调整,具有很高的灵活性,而且跳过了产品生命周期中最耗时、耗资的研发和发展阶段,直接进入低成本高收入的标准化阶段。在短时间内收回投资,降低投资风险,保证企业的现金流,维持企业的高速运转,这些都是并购带来的优势。
2．注重成本效率的全球增长战略这是雀巢公司首席执行官彼得?布拉贝克提出的。这位2001年著名的收购人物,负债经营,通过收购不断壮大雀巢公司的规模。彼得?布拉贝克对成本效率的注重使公司的利润率不断提高,有力地减轻了债务带来的压力。2001年底,在收购拉尔斯顿?普里纳(RalstonPurina)后,雀巢的净债务曾增至194亿瑞士法郎,比2000年底增加30亿瑞士法郎。由于实施注重成本效益的发展战略,并施以得力的措施,公司利润收入丰厚,现金流强劲,截至2002年6月底,雀巢的净债务减少了162亿瑞士法郎。同时,在2001年和2
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2002年间,雀巢公司关闭了一些勉强支撑的工厂,放弃低利润率的业务,如可可和西红柿处理工厂,降低了28亿美元的生产成本。还通过改进生产的设备和措施,减少人力成本,提高劳动生产率,增强了公司的盈利能力。而且成本的控制仍在不断加强,成本进一步降低。这些都是雀巢公司进行收购的坚实后盾。很多企业都在疯狂的扩张中因心力衰竭而亡,多元化的道路难免会给雀巢的发展带来沉重的负荷,通过控制成本效率来实现全球增长正是雀巢成功的重要原因之一。收购过程中对收购对象精挑细选,也许进行收购的成本很高,但收购完成后为雀巢公司带来源源不断的利润,是每一个能成为雀巢收购对象的企业所必须具备的特征。收购对象必须符合公司总体的战略发展方向,同时还得具有与对手进行竞争的比较优势,如某种特殊的专业技术,雀巢自身不具备的强大营销网络,以及在特定市场中拥有的市场份额等。
3．着眼于长线发展雀巢进行的每一次收购都具有承上启下的作用,在进入某一个行业后,仍然会不断收购有增长潜能的相关企业,以推动公司在该领域的进一步发展。从1929年进入巧克力领域后,雀巢又收购了多家从事巧克力糖果生产的企业,如美国生产高质量巧克力的保罗?本奇公司、拥有奇巧巧克力品牌的英国巧克力生产商偌恩瑞(Rown－tree)公司等。此外,2002年未能成功收购的好时食品公司,正是其在美国巧克力市场所占有的43%的份额吸引了雀巢。如果收购成功的话,雀巢公司就可以实现其在美国市场位居第一的战略梦想,极大地提高利润收入,获得更充足的现金,为它在其他市场更快地扩张提供资金支持。收购好时食品公司的计划也符合雀巢的长远战略。雀巢进行的海外投资并不都是从一开始就盈利的。在韩国和中国,雀巢亏损的时间长达十几年。雀巢着眼于长线发展的长远眼光,是它在面临亏损的高压下继续坚持的动力。正是由于这份坚持,才得以获得走出亏损期后的丰厚回报。现在的雀巢遍布中国的大街小巷,从传统业务的雀巢牛奶和雀巢咖啡,到后发制人的雀巢冰淇淋、奇巧巧克力等产品,它拥有了成千上万甚至上亿的中国消费者,在中国实现的利润为众多食品公司所羡慕。1998年,货币危机带来了全球的经济衰退,俄罗斯更是受到了沉痛的打击。许多公司纷纷撤出俄罗斯市场,雀巢却坚守阵地。在21世纪初,雀巢的巧克力、咖啡和冰淇淋三种产品在俄罗斯市场的份额翻了一番,超过了所有竞争对手,在当地市场确立了难以逾越的竞争优势。
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雀巢公司并购案例
