采购与供应商管理及采购谈判技巧课程培训教材培训讲义 - 图文

由天下分享时间：2024/9/8 22:21:29 加入收藏我要投稿点赞

采购与供应商管理及采购谈判技巧

讲师：翟光明

上海普瑞思企业管理咨询有限公司

第一部分

供应商管理与跨部门协作

一、供应商管理面临的挑战

1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。2、原料价格和能源上涨与产品市场价格竞争矛盾突出。3、关键设备和零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。4、买卖各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系障碍多。

5、ERP系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境，有效性受到限制。

6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。7、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出了更高的要求。

二、供应商开发与跨部门协作

要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的

采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键

企业采购典型的跨部门协作不良的问题

需求个性化强

技术更新快设计与采购沟通

不良

质量标准与检测手

段差异

物流不畅

积压

缺货

客户满意度低周期长

PMC 不准供货不

及时

（1）跨部门协作不良的原因

?部门之间考虑自身利益?缺少沟通信息主动性?业务程序不完善

?人际关系影响业务操作的规范性

?部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制

?管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。

（2）跨部门协作不良带来的问题

??需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧

急需求多、需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控制力度不够。??产品编码不规范，质量标准描述不明确。??采购与质保、工程技术部门沟通不畅，技术更改与新品开发，采购处于被动地位??供应商管理和监控力度不够，供应商供货不够及时、质量有时不稳定??供应商考核有制度但执行力不够。

??采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时

四、供应商开发中采购与SQE的协作四个关键问题

1、供应商开发中Sourceing与SQE 协作关系（1）Sourceing——?询价、比价?供应商调查

?供应商开发牵头与全过程管理（2）SQE

?前期质量策划——APQP?供应商质量能力评估?首试、中试、批试认可

2、Sourceing与SQE如何紧密合作搞好供应商开发、选择?处理好质量与价格权衡关系

?处理好前期质量评估和质量持续改进的关系

?处理好质量描述、质量标准与质量检测手段一致性的关系?处理好物流管理与质量控制的关系

3、如何强化采购部门的供应商开发、管理与评估的核心功能?Sourceing与Buyer分离?前期参与产品开发

?注重询价、比价与供应商成本构成分析?提升谈判签约能力

第二部分询价、比价、供应商成本构成分析

——采购谈判的基础

一、询价、比价技巧1、询价技巧

（1）如何在询价中使采购人员从外行变内行。z采购人员不可避免遇到从未采购过的项目

z采购人员不可能完全掌握市场供求信息（时间、人力限制）

z采购人员不可能完全懂得掌握所有专业技术知识

z科学技术发展要求采购人员不断从外行转变为内行

（2）如何发挥“客户”的特殊身份，

通过询价收集采购所需信息。z销售产品永远成为供应商向客户提供产品信息的动力

z采购人员要把握市场信息必须学会设法利用供应商资源

2、比价要求

1.基准明确一致2.回收期限一致3.广泛发掘询价对象4.品质状况充分掌握5.供方市场资料收集6.广征替代品7.公平规格8.验收标准

9.采购频率及穩定性10.供应责任11.其他

二、比价与供应商价格成本分析

价格变化影响因素价格变化影响因素z市场竞争情况z市场竞争情况z供货商生产技术与产品质量z供货商生产技术与产品质量z供货商的产量与成本z供货商的产量与成本z采购企业在市场上的势力z采购企业在市场上的势力z供货商地位z供货商地位z供货商的产品策略z供货商的产品策略z供货地点z供货地点z供货时间z供货时间z付款期限z付款期限z产品生命周期z产品生命周期对策与方法对策与方法?成本构成分析?量、本、利分析?批量折扣分析?定量比价分析www.purise.com.版权所有

销售量成本曲线销售曲线利润曲线时间投入期成长期成熟期衰退期

产品市场寿命周期与对供应商政策

投入期特点?前期投入大技术不成熟?合格率低?成本高、无利可图成长期?销售增长率>10%?销售量、利润迅速增加?技术趋于成熟?竞争者纷纷介入?供应商降价?供应商参与技术创新和更改成熟期?市场饱和?制造成本最低?销售增长幅度明显减弱?服务、价格竞争激烈衰退期?销售量萎缩?经营成本增加?利润迅速下降对供应商政策?提供技术支持和指导?给予一定价格保护?要求承诺价格成本下降计划?继续技术创新和更改?强化售后服务?降低成本?业务外包?降价?转移转移?淘汰产品?开发新产品www.purise.com.版权所有2、化整为零与化零为整分析法

化整为零法化零为整法1、大型项目询价比价分析2、招标采购比价分析

1、零星物资采购询价比价分析

2、采购外包与供应商集成询价比价分析

3、同一供应商成本构成指数的变动与价格调整

在成本价格指数F0发生了ΔF0时，现成本价格指数为

案例：

F= F0（1+ΔF0）

供应商A向用户B订购密封件，该件的价格构成如下：供应商A向用户B订购密封件，该件的价格构成如下：去年成本构成：今年物料及人工成本指数变化如下：去年成本构成：今年物料及人工成本指数变化如下：??人工人工30% 人工+4%??30% 人工+4%??钢材钢材15% 钢材+ 2%??15% 钢材+ 2%??不锈钢不锈钢10% 10% 不锈钢+ 20%+ 20%??不锈钢??油脂油脂5% 油脂-5%??5% 油脂-5%??橡胶橡胶25% 橡胶-5%??25% 橡胶-5%??固定消耗固定消耗10% 10% 固定消耗00??固定消耗??利润利润5% 利润0??5% 利润0www.purise.com.版权所有

三、迫使供应商降价的八大时机

新厂商/料源开发成功时新厂商/料源开发成功时有代用品开发成功时有代用品开发成功时采购量增加时采购量增加时行情变化价格看跌时行情变化价格看跌时汇率变动有利于厂商时汇率变动有利于厂商时厂商有超量库存或存货时厂商有超量库存或存货时规格要求变更,采用价廉材质时规格要求变更,采用价廉材质时新机种引进,增加交易机会时新机种引进,增加交易机会时www.purise.com.版权所有迫迫使使对对方方降降价价的的良良好好九九个个时时机机第三部分采购订单跟催与确保供货

一、物料请购、采购程序

1、采购的一般流程2、采购订货方式?订单订货?VMI?计划订货?ERP系统需求拉动?MILK-RUN方式?LCL拼箱业务

搜集信息搜集信息询价询价比价，议价比价，议价评估评估要样要样决定决定请购请购订购订购协调，沟通协调，沟通催交催交验收验收付款。付款。3、物料跟催

（1）物料短缺八大原因

?紧急订单紧急订单?

?供货商脱期供货商脱期?

?超出预算的损耗超出预算的损耗?

?产品设计临时改变产品设计临时改变?

?库存记录不正确库存记录不正确?

?资金流转问题资金流转问题?

?人为疏忽人为疏忽?

?特发事件特发事件?

（2）确保供应商准时交货的七个关键：

??????????????

规范图样和采购文件的要求。规范图样和采购文件的要求。选择合格的供应商。选择合格的供应商。品质保证协议品质保证协议验证方法协议验证方法协议解决争端协议解决争端协议进货验证控制进货验证控制采购记录。采购记录。

（3）如何预防供应商延期交货

1）在下单后，定期打电话去厂商询问生产进度；1）在下单后，定期打电话去厂商询问生产进度；2）找时间去访问供应商，了解生产进度的状况；（就2）找时间去访问供应商，了解生产进度的状况；（就是所谓的进度控制）是所谓的进度控制）3）了解过程中，如有发现供应商说跟做的方式有很大3）了解过程中，如有发现供应商说跟做的方式有很大的出入时，尽快向对方的负责人及高层管理员报告，及的出入时，尽快向对方的负责人及高层管理员报告，及投诉；投诉；4）要不断地在电话中提醒厂商的交期责任，要让对方4）要不断地在电话中提醒厂商的交期责任，要让对方保证产品生产决不为人为因素而造成交货期的不准时；保证产品生产决不为人为因素而造成交货期的不准时；5）随时准备好后备的供应商5）随时准备好后备的供应商www.purise.com.版权所有（4）供应商准时交期管理十种方法

生产会议逼迫法

计划审核法

实绩管理法

盯人逼迫法

分批采购法

量购批入法

异状报告法

责任赔偿法

进度表监控法

预警法:3~5日管理, 出货提示法

第四部分

采购谈判面临需要解决的问题

一．什么是谈判，如何理解谈判筹码

?反复磋商以求达成一致的过程?妥协的过程

?如何理解谈判筹码谈判的三个层面

谈判的性质与谈判三个层面的关系

创意层面不同类型谈判或谈判不同阶段，定位应有所不同。竞争层面合作层面

二．采购谈判为何常处于被动地位

1.不如对手了解谈判的标的

2.采购员往往居于被动接受利地位

3.跨部门协作不良，各自为阵4.防守多进攻少

5.原则性强，自主性弱

6.较注重价格因素

三、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约1、如何获得有利授权——采购谈判成功的关键?如何评价谈判成果?如何降低授权者的期望值

?如何让授权者了解谈判的过程

2、采购人员如何与授权者达成共识——谈判目标是降低采购成本及未来隐性成本而不只是降低价格3、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位?如何解决采购部门不精通技术，谈判效率低的问题?如何处理质量、技术与价格的权衡问题?如何杜绝使用部门舞弊行为产生

四、如何拓展采购谈判的思路

1、如何理解同供应商谈判的筹码——不只是金钱，而是能给对方带来的利益

2、如何理解谈判中双赢——价格谈判的博弈永远带不来双赢

3、如何将蛋糕做大——整合采购渠道，建立战略伙伴关系

五、如何提升采购人员的谈判能力???????

采购部门核心业务科学定位搞好内部跨部门协作掌握谈判筹码精心准备

建设跨学科专业团队——心理素质与专业素质注重谈判战略与策略不断总结和积累谈判经验

第五部分采购谈判十大策略

一、获取谈判对手情报策略1.把信息来源

2.非正式沟通渠道的运用3.了解你的对手

需求企业优势本人权限期限目标与底线失败的影响

对方报价对方竞争对手报价竞争对手的评价客户评价供应商评估结果期限

永远不要同没有权利的人谈判

?导致谈判期限无法掌控?处于谈判被动?被迫让步

二、内部授权策略

外部谈判

谈判过程计划

准备计划保持气氛获得有效谈判信息达成协议协议

?供应商更关注价格

?采购方更关注采购价格、物流成本、产品服务

四、角色策略

就像足球队需要守门员一样，谈判小组需要一些“典型”角色来使谈判顺利结束。这些角色包括谈判首席代表、白脸、红脸、强硬派、清道夫。配合每一个谈判特定的场合还需要配备其他角色。

理想的谈判小组应该有3—5人，而且所有关键角色都要有。一般来说，一个人担当一个角色，但常常是一个谈判者身兼几个相互补充的角色，这些角色能够反映谈判者自身的性格特点

五、地点策略1、主场客场2、谈判环境

3、谈判桌与位置设置

六、时间策划

80%的妥协与让步是在最后20%时间作出保密你作出决定的最后期限尝试了解对手的期限

等待与忍耐有时是必需的------无论对手的表现如何尽量把最后期限弹性化

七、让步策略

1）让步的四个步骤?确定谈判的整体利益?确定让步的方式?选择让步的时机?预计让步的结果2）估计让步的情况

让步的预期值的计算公式：让步的预期值= 不让步的交易值-让步而受的损失×受的损失的可能性不让步的预期值=不让步的交易值×不让步达成交易的可能性-交易未成的损失×不让步而使交易不成的可能性

八、议题与目标策略

买方

价格价格数量数量交货期交货期卖方

九、权力限制策略

1、便于处于不利地位时，及时逃脱2、拖延时间，增加对方谈判成本3、试探对方底线4、迫使对方接受条件

1)规定期限策略2)先苦后甜策略3)不开先例策略4)声东击西策略

２：平等地位的谈判策略

1)私人接触2)开放策略3)假设条件4)休会策略

３：被动地位的谈判策略

1)团队力量策略2)权力有限策略3)寸土必争策略4)吹毛求疵策略5)循环逻辑策略6)“联合”策略

第六部分采购谈判十大技巧

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