快速消费品是什么是用哪几种销售模式
FMCG是Fast Moving Consumer Goods的首字母缩写，代表快速消费品。与快速消费品概念相对应的是“耐用消费品”(Durable Consumer Goods)，通常使用周期较长，一次性投资较大，包括（但不限于）家用电器、家具、汽车等。一种新的叫法是PMCG（Packaged Mass Consumption Goods），顾名思义，产品经过包装成一个个独立的小单元来进行销售，更加着重包装、品牌化以及大众化对这个类别的影响。最容易让人理解的对它的界定包括包装的食品、个人卫生用品、烟草及酒类和饮料。之所以被称为快速，是因为他们首先是日常用品，它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗通过规模的市场量来获得利润和价值的实现，典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等；药品中的非处方药(OTC)通常也可以归为此类。 快速消费品有三个基本特点，即：
① 便利性：消费者可以习惯性的就近购买
② 视觉化产品：消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响
③ 品牌忠诚度不高：消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌 这些特征决定了消费者对快速消费品的购买习惯是：简单、迅速、冲动、感性。 快速消费品是现在在商
业包括工业当中非常活跃的一块，首先大家要从概念上了解这个问题，最早的快速消费品不是从食品开始的，是从洗护用品开始的。但是由于在卖场布局当中，这种商品开始越来越靠在一起销售，在这样的条件下，快速消费品的概念延伸到食品，到目前为止，中国人是把食品和洗护用品做为快速消费品的。从我们目前的统计资料上来看，在上海食品和洗护用品销售在连锁商业总销售额当中的大概比重为67%-70%，他们是在大卖场、超市、便利店和一些主要连锁发展业务消费出去的，这些连锁商业未来会发生些什么变化，可能是大家非常要引起关注的问题。 1、连锁企业开始跨区域的发展，供应商该如何跟上。
由于中国加入世贸组织，关于在服务业当中的全面开放在2005年1月1号，在2003年、2004年这两年，我们还有对外商的听证，所谓听证就是投资的运动听证，开店区域听证和开店分布听证。在这样的情况下，国内的连锁业在加速发展，从上海来看，上海的市场相对饱和，所以上海的连锁业开始大幅度向外走，走到外地去。联华、华联、农工商、家得利、可的公司都在拼命往外走，这就有一个问题了，走出去以后，供应上出了问题。首先，我们在上海形成的采购平台没有办法密集到外区域，因为很多供应商制造商的销售网络是按照区域划分的，最典型的一个是可口可乐，他们是按照灌装厂区域来划分地区的，上海地区可能是价格最便宜
的，但是没有办法拿到其他地方去卖，因为上海是申美饮料的区域，安徽是太古集团的区域。你想要把市场做大，但你的物流你的销售是不变的，可能你会失去你的内展通道和发展空间。 2、在供应链凌乱，区域性和小规模化的情况下，用何种方法整合供应链。
很多制造商有些是直接做网络，有些是通过销售代理体制和经销体制。现在快速消费品这个领域到底哪个体制比较好，我认为，做直营体制比较好，我做过统计，连锁店里，如果好的品牌商品缺货的话，70%的因素是供货不及时，我们把这个数据再做分析，这个70%里又有70%来自中小代理商，所以你的政策怎么维护，你的方法怎么制定，这就很关键了。去年我们做了一个关于连锁超市供应商渠道通道费这一研究报告，在北京发布以后，我们研究所就有很多的企业来问询，他们想我为什么会受连锁业通道制约，它又是什么原因产生的，在什么情况下受制约的，解决这个问题的策略是什么，他想从我们这边知道以后怎么和供应商来应对。这是个国际的概念，从我们的角度来说，在跨区域经营的时候，我们要坚决整合供应链，跟不上的就坚决淘汰。 3、在跨区域发展中，如何解决与大型连锁公司的战略合作和配合。 坚决要大的品牌制造商和供应商签定全国的发展战略，连锁业的这种变化在快速消费品这个领域中，战略怎么制定。需要研究。联华几乎在每个省会城市都要开个世纪联华，他
坚决跟过去，跟过去是什么概念？首先找第一家大公司终端。我的网络过去了，周围有很多小的超市，然后我把我们的营销部就建立起来，把当地的商品销售，区域性销售做起来。很多小的供应商不能和联华一起到外地去，这时制造商的销售网络可以代理一些没有办法跟着大连锁走的制造商和代理商代理的品牌，因此当我们走出去的时候，有没有可能建立一个战略合作关系的，我们把物流系统建立起来，而且这个物流系统不仅仅配送自己的商品，我们开发这个物流系统的批发品类。
未来的国际品牌代理商，他在中国主要看你是不是有配送网络，有配送网络就有机会得到经销点，代理权。 4、如何解决多业态发展中的组织体系和资源共享的问题。 世纪联华、联华、快客便利店，三大体系，但是三大体系都是独立的子公司，也就是说有三个采购系统，有三个信息系统，有三个物流系统。一个商品在这三家里都有，那在这个方面怎样做资源共享呢？连锁业也在考虑，制造商供应商也在考虑这个问题，你在一个地区，单条体系来定制的话，你的成本是怎么样的？对连锁公司来说多个业态的话，就要考虑，在一个地区当中，要设立一个销售部。这种业态的变革区域的变革，销售体制变不变是非常关键的，未来的任何工业产品，尤其是快速消费品的业态在哪里很重要，连锁业的资源如何共享。龙凤、康师傅、光明乳业的牛奶都是从1991
年和上海连锁业一起做大的，我们看一下我们的业态变化，从3、4百米的超市，发展成连锁性超市，后来一下子发展成家乐福4、5千米的大型超市，到现在上海有60多家大卖场。快速消费品活跃在大卖场和连锁超市，便利店。现在上海中小型超市已经非常难开，可能前期的规划问题控制问题做得不怎么好。现在，大卖场附近的小超市一批一批地倒。上海那些早期做连锁业做得很大的，现在为什么会小了呢，因为业态太传统了，没有变革，营业分额都让人给抢过去了，大卖场这样疯狂得开，会出现什么？恶性竞争。把快速消费品，做为低价竞争的筹码，该如何应对？
另外一个问题，任何企业做市场必须看大的发展的未来，沃尔玛实行了战略，华润也实行了战略，中国真正大的连锁企业，拥有上百亿几十亿的企业，主力不是大卖场，沃尔玛是3-4千米的社区店，华润是4-6千米的综合店中超。大卖场只能开在大城市经济中心城市，如果开到区一级以下的，20万十几万的人口地方，如果开大卖场很难生存的，没有人口消费的支撑，把大卖场微型化一点，把家用电器、服装做一个浓缩，扩大食品尤其是生鲜食品的比重，然后来使他成为快速消费品的一次性购物的主力商店，这样比较符合现在中国现在的发展。下一步，可能就是中超比较多了，而中超的形式和大卖场的形式可能又有区别，未来的大卖场已经没有单体大卖场这个概念了，他绝对做shopping center,比如
快速消费品是什么是用哪几种销售模式
