如果你想不出意见，试试由下列几方面重新考虑问题：
? 什么事？（What） ? 什么时间？（When） ? 哪里？（Where） ? 哪些人？（Who） ? 为什么？（Why） ? 用什么方法？（How）
总结起来，就是：事、时、人、地、因、法（5W/1H） （四）不准批评：
不管别人的意见是好是坏，绝对不许批评或解释，以免变成 “锄人”大会及窒息别人创造力。
注意：即使赞许也不应。但友善的嬉笑则可以，以使气氛较为轻松。 （五）意见越多越好：
思考冲激法的目标是尽量利用想像力，诱发大量意见，不要挂虑内容的好坏。一个荒诞的意见，可能会激发起他人的联想力，达致优越的建议。
（六）鼓励异想天开的意见：
尽量脱离日常规限，意见古怪，夸张，不切实际都不要紧。别人大可根据你的意见加以修改转变，扩大或缩小，替代或重新安排，获得切实的好建议。同时你也应尝试从他人（如敌人，竞争者，顾客，受影响者）的观点去考虑事物，这样你可以获得新见解。
（丙）因果分析法（Cause & Effect Analysis）
因果分析法又称要因图或鱼骨图，主要目的是有系统地发掘问题成因及协助选择最重要原因，以便有效解决问题。
P7-工作上沟通的技巧
讲 题：有效的沟通原则
大 纲
一、工作上的沟通
沟通（Communication）是一种过程，用以提供资讯予他人，以使其知悉明了。沟通是一个社会程序，是从发送者（Sender or Initiator）传达意思到接收者（Receiver）
的一个程序。
1．沟通程序 沟通的整个过程，详细地可分为六个步骤，如下图所示：
意 见
产 生
噪音干扰 译 码 程 序 传 达 接 收 解 码 程 序 讯 息 觉 知 首先发送者必先有某时间信息或概念，想传送予对方，意见产生者（Idea Initiation）。个人的意念必须（译）成一个可供传达的形式，信息的内容必须以适当的组合安排妥当，才可能令他人明了，这便是译码程序（Encoding）。下一步就是决定传达的方式（例如书面或口头传达），传达（Transmission）的方式决定于信息的内容及接收者等环境因素。以上三个步骤，都属于发送者的方面。
在信息传送到接收者前或传输过程中，还会遇到各种噪音的干扰，而令致接受困难或引致失真（Distortion）。例如交谈的环境噪难，发送者当时的其他行为所引起或分散了接受者的注意，都足以令沟通困难。
信息经过接受程序（Receiving），还要被翻译为接收者所理解的意思。发送者的信息，以各种方式传送接收者后，还要经过这个演绎及整理程序（Decoding），始能达成信息了解的目标。信息的觉知是观念意义的重组过程。理想的沟通，应当是发送者当场产生的观念，与接收者最后重组成的完全一样。但在实际生活里，这点是很难达到的，此皆有于两者的知识、经验、知觉、态度、情绪，当时所处环境，都会有所出入之故也。
2．沟通的目的及重要性
上文已提到，沟通为达致明了信息的手段。在管理工作上，如要领导产生效果，必须透过沟通程序，令下属明了工作的目标，执行步骤的指示。主管亦可借沟通而了解部属的欲望和需要，下属则经由沟通了解主管的期望，工作的优先次序，成果的偏重。所以，凡雇员的沟通受阻，群体的合作便不可能；种种误会、猜疑、不安全感、矛盾或冲突都可能发生。即使主管能制定有效的决策，亦因缺乏互动合作而无法付诸执行。是以沟通的目的，在管理角度来看，为了达到团队的合作，尚决定于士气与个别员工对工作的态度。在团体内每个人均有各自利益，要求可以达到调和组织与雇员的利益，协调主管与部属的利益，从而培养雇员团结精神，对工作产生进取的态度，达到合作的目标。 组织内高级主管的沟通责任固然重要，他们要决定组织的目标与政策，并要使这些重要的信息下达组织各阶层，他们的责任，还包括建立组织的沟通系统网路，使信息能上下沟通，横向传达。由于组织的结构与工作执行的分工特性，每一雇员都必须参与沟通，从而维持及促进工作的合作关系，对沟通是时机、场合和方法的掌握，必须适当，
然后使能产生效果。
3．组织内沟通
组织内的沟通，大致可分为正式的沟通（Formal Communication）和非正式的沟通（Informal Communication）。 正式的沟通，就是由组织所建立的通道和网路（Communication Channels and Network）传输信息，包括纵向（Vertical）及横向（Horizontal）（或平行）的沟通。纵向的沟通，依次方向，还可以分为下行（Downward）及上行（Upward）的沟通。 下行的沟通，主要是组织的上层将信息（例如组织目标、策略、工作指示等）传送其部属用。传达的方式可以口头（Verbal）或书面（Written），可以用备忘录的形式，或组织手册或操作手册（Memo，Organizational Handbook， or Operation Manual）等等将使命与工作指示传达到各级人员。
上行的沟通，可以提供与组织上层人员有关工作的进度与成绩，困难或问题，提供有关部属的回读资料（Information Feedback）。部属对组织的要求提出意见，也可以经此途径，而得以下情上达。传达方式同样可以口头或书面提出。以报告，或在会议中提出，或经由申述程序，或投意见箱等形式表达出来。经由上行的沟通，可令管理当局测度出组织的气氛，知悉工作的进行与成败，问题所在，从而变更其决定，调整其策略，重新分配其有限的资源以致最大的成效。开发的上行沟通，令组织能及早察觉问题的发生，令组织更能迅速提出对策。
在组织内，同一阶级的人员需要相互沟通，以达到协调与整体工作的结合（Coordinate and Integrate）。分工之后，必须有合作，始能完成整体的任务；例如生产与销售，销售与存储运输部门，在日常工作中，都必须随时互相沟通，始能使生产的分类及数量，配合销售及令顾客可以适时获得所需之货品。组织内平行沟通，可以减少上行行的沟通所引致的时间阻延，及减轻上层管理人员的工作负担。
非正式沟通是人们互相所产生自发性社会关系的沟通网络，是人类天生具有与人沟通动机的表现（Keith Davis），也就是一般所谓葡萄藤（Grapevine）。非正式个沟通是经由各种组织内的正式或非正式的组织群体（Formal and Informal Groups）传达。其传达速度往往比正式的还来得快，而且由于是经由彼此熟悉的人口中得知，其影响力也教大，但由于很多时并无一定的确实资料支持，以话传话，穿凿附会，谣言和曲解便由之而生。
4．沟通的语言和符号
沟通的媒介，最主要者首推语言（Language）。有效的语言运用，并不单指符合文法的结构，而是能将要表达的意义能充分的传达给对方而达致了解。
语言基本上有三种功能：一为用以传播外界事物；二为用以表达个人的感受、态度和意见；三为以满足人类的时候需要。
语言在沟通上的困难，部分在于有些字有不同的字意，而有些字则可被解释为不同程度的意义。（例如广府俗语‘搞定’即是，提出者和接收者心目中所谓办妥的界定程度就未必相同）。
其次运用时的音调高低、快慢、轻重都可以令对方产生不同的感受，一句赞扬的说
话，在不用的场合，可以被接收者形为是假意的讽嘲。雇员彼此的教育和经验程度上的差别，也可以使语言运用和演绎产生误会或困难。其次在群体内也会发展出他们自己的一套的词类，这些词句在其他‘局外人’来说所产生的意义曾于群体的理解，甚或对其他人来说，并不含任何意义，个别的工作群体及专业技术人员们，也发展出他们的‘技术语言’（或称术语）和简化的符号来帮助他们沟通，增加效率，但对外行人来言却不明所以。
此外，还有‘无言的沟通’或称‘身体语言’（Nonverbal Communication or Body Language），都不时与日常的语言沟通一并出现，影响者沟通的过程和效果。个人的衣饰，倾谈和倾听时的姿态动作，面上的表情，眼神的转移，瞳孔的变化，手势的表达都在影响着沟通的效果。身体语言可以帮助加强沟通，增强语言的效力；但也可以显示出内心的隐秘的一面。例如下属对上司的指示指点，一般而言表示同意，但是可能她实际上以点头而免除了需要口头上表示同意他其实并不同意的观点而已。一个精明的管理人员应该兼顾及这些无言的沟通，以获得更多资料，观人于微，可能令你知道更多的讯息，而不应该单靠听来的或看到的文字语言，而且也应该更多留意自己平日向别人沟通时，除语言运用外，究竟自己还表达了些什么，是否加强了或削弱了自己谈话的内容等。
二、工作上沟通障碍的克服
在组织的环境里，虽然一般的管理人员意识到信息沟通的重要性，都建立了特定的沟通网络路过方便信息的传递，但仍然可以在很多情况下信息都不能有效地沟通，因而产生缺乏理解或因信息的失真而导致曲解，进而影响组织工作的进展。
1．组织内主要的障碍有以下几种： （一）信息竞争（Message Competitions）及选择倾听（Selective listening） 沟通的其中一个先决条件就是首先要得到接受者的注意，信息竞争因而成为一个主要的障碍，在接受者的周围很多事务都足以令他分心，环境的变化及接收者当时的认为重要而记挂在心的事，都令他没能全神贯注第接收发信息者要传递的信息。如果下午有一个重要的会议，而他又在忙着准备资料和思索，当天上午收到的各种工作请示和电话都很可能被推却和敷衍；如果下属又什么重要的觉得要他指示，如果可能的话，最好还是等明早再提出了。这里也指出了另一点沟通的要诀，要得到接收者全心倾听，应该尽早在沟通之时说明其目的及重要性，准确及扼要地提出；而在传递地过程，也应该时刻观察着对方，留意他是否留神倾听或同时做着其他的事。
人总是喜欢听他意欲知道的事和他感兴趣的消息。吸引着接收者的兴趣，是减少选择性倾听的主要方面。如果令接收者感觉得你一开始便说话离题或不着边际，他如果不能走开，便只会唯唯诺诺，只会听进部分他认为有关或重要的资料，而忽略了其他部分。
（二）地位与自尊的影响（ status ego influence）
在组织内地位的差异会影响着让人们的意识和知觉，从而反映在行为上。一般来说，下属总是对上司隐恶扬善，报喜不报忧，以免令上司不快，因而在沟通的上行过程，会普遍有信息的过滤，令上层无从知道全面真实的情形。同一个信息如果是由上级提出来，
会较由同级的同事提出来获得更多注重，而下属对一些工作指派虽然感到不满，但同样情形在彼此同僚之间则可能远为愿意放胆提出自己不喜欢的意见，说出心中要说的话来。
（三）沟通连接人数（number of communication links）
组织内的沟通，若经由口头传达，信息经过的连接越多，则信息误导和曲解的可能性越大。在传递的过程中，每个参与的人，都有意无意中加入了自己的意见，以自己对该信息的知觉和演绎来转述；也会因为企图使其意思更为清楚易明，而将内容重整或附加解释，对内容增加（部分）或减少（过滤部分），对其认为重要的加以强调，认为不重要的加以忽略，是故经过的阶层和连接越多，讯息就越变得面目全非。
（四）错误的推断（false inference）
人每每从自己的角度去推断他人的信息，以自以为是的方法去观察周围的世界。一个管工将工作分派予其下属，并详细的给予指示，讲解处理的方法，最后对他们说如果还有不明白的地方，应该随时问他。在这个管工的心目中，他是表示他愿意令下属完全了解怎么做，随时提供援助，但在部分的下属心目中，则刚好相反，他们会觉得既然上司用了那么多时间详细解释，如果仍然不明白，而事后要再求助于他的话，会被上司认为是一个无能的下属，所以即使不大明白，都只好不了了之，或找其他同事问个清楚。由此例子，可见彼此都以不同的判断角度来知觉对方的实际期望——管工期望下属有不明白便应该问，而下属则认为再请教会被视为愚蠢的表现。
三、强沟通效能的建议
1) 澄清自己的观点，然后计划如何沟通。
2) 考虑沟通行为的真正目标，以此为设计沟通的内容媒介、方法、语言和语调的
依归。
3) 每当沟通时，应全面考虑到当时的物理性和社会性环境。 4) 在计划如何沟通时，应尽量征询他人意见。
5) 在沟通时，要注意整体的一致性（例如身体语言）及可能产生的“弦外之音”
（overtone ）。
6) 尽量从对方的需要和兴趣方面着想，设身处地衡量对方的可能反应。 7) 利用回顾从而即使获悉沟通的效果。
8) 应从长远的利益和目标角度进行沟通，而并非着眼于目前短期的效果。 9) 行为应配合、支持你的言论（即言行一致）。
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