收款，让他们更清楚每位客户。但在会计部门看来就不一样了，会计部门关心的是尽力保护公司资产的责任，因此认为销货部门管理服务是毫无道理。因为若为销货部门经营服务，销售部门就会为了扩充业务而尽力放宽客户的货款了。应收货款的政策太宽的话，不但积压公司的资金，而且也会增加收账成本及损失。这例子说出了这类问题会导致各部门的关系不能协调。
P3-督导实务
一、编排工作的程序
管理员的工作编排包括了计划，实施和管制各项行动，可大别为：
（一）订定途程－建立工作进行时所应遵循的途径和程序。 （二）编排进度－决定工作的配合与开始及完成的期限。 （三）分派工作－将工作任务分发给雇员执行。 （四）跟催进展－将实际进展情况比对原定计划。
公司的政策和习惯，高层管理的作风，企业规模和工作性质决定了管理员在组织及安排工作中的任务。但通常高层管理订定工作的全盘计划，转交部门管理做出实施的具体计划，再分派与基层管理员负责执行。因此，管理员需计划出最经济和最有效的工作程序，组织及安排工作的进行方式。
基本执行程序有如下图所示：
工作命令
计 划 编 排 催 查 复 核 工 作 分 派
1. 分派工作
为使整体计划能顺利进行，则要妥善的组织，组织的工作包括准备所需资源如人力、设备等，加以适当的调配，使工作人员之工作均衡和配合。其他如分配有关工作资料，使工作能依循计划程序进行，及建立良好之联络系统亦是组织工作的一部分。
2. 跟催行动
跟催行动的重点应放在预防偏差的发生及寻求达成工作要求的途径。管理员采取积极的态度，会较员工工作表现发生偏差时方加以纠正，更为有效。
管理员在日常工作中察觉员工的工作表现与应达到的标准开始有所偏差时，则应采取合适的行动。而跟催的步骤包括细心观察，察觉差异，分析原因，采取行动及考核成效。
二、工作报告与控制
1．工作报告
工作报告一般可分为两大类：
（一）例行报告：所谓例行报告是指管理员定期向上级反映其管辖部门的工作成绩或进度情况。例行的意义是报告时间确定，而报告性质或内容不变。
（二）特别报告：特别报告是指管理员在其管辖部门里出现一项问题时，向上级反映情况，请示或建议解决问题的对策。特别报告没有规定时间，而且其性质与内容皆不固定。
特别报告方式一般也分两类：
（1）口述报告：直接快捷，可以即时获得结果或解决问题。讲述时，说话需要清楚及有条理，简单而能充分提出要报告的内容，此外，更要考虑接受人的情况才能获得优良效果。因此对重要的或具长期性影响的报告团，口述则嫌不够严密。
（2）书面报告：以书写方式报告重要的或具长期性影响的消息是必须的，但缺点则是手续麻烦及缓慢，而文字的表达能力也是一项因素。很多时候书写报告须辅以口述解释，或接受人阅读报告后召报告人解释或讨论。 下述为一些在报告中应注意的地方：
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报告不是记录，应该是对工作的比较性评价或建设性的提议。 不做不必要的报告，报告须有明确目的。 从速报告，尽可能是一个题目，一个报告。 报告必须简单明了，分段清楚。
? 报告必须根据事实，有条不紊，扼要提出。
2．控制
管制（或称控制）是管理程序中极重要的一环。计划工作虽然妥善，组织工作虽然充分，但如无适当的管制措施，对于工作任务或程序的执行及完成，就无从得悉。
况且在执行工作任务过程中尚有很多不可预先控制及评估的因素，如没有预先制定一些措施以应付突发情况，则某些突变可能会影响整个任务作业的完成。
任何管制度如不能引起员工的行为反应，不能称为一个有效的管理管制制度。 一个有效的管理管制系统应包括：
（一）标准—标准的制定是重要的第一步，如无标准，则无办法衡量，作业完成的程序亦无法获知。
（二）比较—比较先前订立的标准和已完的工作成果，找出差异，分析产生差异的原因。 （三）矫正措施—偏差的发生只是一小点，到了矫正行动时，才显出其价值。计划大体不变，仍追求同一成果，才发生矫正行动。如计划作大修改，目标更改，则并非为矫正行动。
不论主管本身或其下属，大家对于管制都存在有一种在先天性的排斥或厌恶的情绪。 不论其本身的工作成果或过程如何，或什么是应该的工作行为，员工私底下都不愿意受到控制。但事实上，只要是管理系统上轨道，管制是不可避免的。故对如何达成积极的管制前，应先了解一般员工对管制的初步反应——消极。确认这点很重要。
员工不喜欢管制的原因与管制系统的是否合理亦有关系。包括如下理由： 1) 员工对管制目标不尽同意 2) 员工认为管制标准不合理 3) 员工认为管制测度欠正确
4) 员工对某些资料的厌恶：如管制报告是否带来坏消息等。 5) 来自非正式组织的压力。
一个良好的管理人员要引发下属对管制制度表现出积极的反应，即了解员工反对管制的原因，则事半功倍。除对上述原因以反方向的思考外，尚须注意下列各项：
1) 主管对管制制度应保持冷静的观点。 2) 订定管制标准时应尽量鼓励下属参与。
3) 以职权管制下属应尽量避免，应注重事实的管制。 4) 管制制度，应保持适度的弹性。
5) 执行管制时，对员工个人的需要及非正式团体的压力应保持警觉。
最后，主管应确认管制制度很难得到普遍的欢迎。但管理人却能采取适当的行动增加管制制度的接受性。
P4-建立人际关系的技巧
讲题：工作上人际关系的技巧
大 纲
一、了解员工工作上的行为
员工们追求的目标是什么？他们是否永远不会满足？除了金钱之外是否什么都不在乎？总之一句话，人们的工作动机是什么？
“动机”一词实际上包括三个方面：需求；为满足而争取之目的或目标；以及为实现目标而做出的行为。
企业管理当局如果不能激发员工的工作热情，原因可能是：一、所提供的报酬不符合员工的最高需求；二、所提供的报酬不值得员工付出行为代价；三、对员工行为方式的限制使其要求无法得到充分满足。
因此，要调动某一员工的积极性，必须创造一种满足他实现全部需求的工作环境，或者提供为此所需的奖励因素。而要做到此点，又必须首先了解他的种种需求。 马斯洛（Aprahanm Maslow）的“需求层次理论”将人类需求可以归纳为五个需求，即生理、安全、社交、尊重和自我实现。
自我实现的需求
例如：实现自己的抱负与潜能
尊严 需求 例如：追求荣誉，自尊
社交 需求 例如：追求群体归属与爱护
安全 需求 例如：工作保障 生理 需求 例如：吃饱穿暖
这五层需求由低到高发展，一般地说，只有当较低的需求获得满足后，较高的一项才成为迫切的需求。
每一个人都有这些需求而且基本上都由低而高发展。只有在生理和安全需求不成问题的情况下，其他较为高层次的需求才成为目标，但并不绝对地按三、四、五的顺序去追求。
一名经理想要激发其下属的工作热情，必须首先承认他们都有五个层次的需求，而在不同的时候，各人可能有不同的追求重点。
某项需求一旦满足，它就不再是一个激励因素。
当我们正想购买楼宇时，我们会留意别人的房子如何；当我们已买好房子时，我们就不再以同样热切的心情去留意别人的房子。
老板向伙计宣传改革工艺以提高生产率的好处，无论怎样娓娓动听，如果伙计们担心改革滞后会造成人手过剩，因而丢了饭碗，他们是无论如何也听不进去的。许多劳资纠纷之所以旷日持久，不得解决，双方追求的需求层次迥异，乃是原因所在。 管理员除对员工在工作上的需求有认识外，在日常的工作过程中亦要做到及维持以下各点，使员工对管理员及自己的工作小组均产生一种良好关系和归属感。
1. 建立上下互信 2. 确能一身做则 3. 妥排人员位置 4. 重视参与时间 5. 维持消息交流 6. 给与适当报酬 7. 承认部署成就 8. 发挥团结精神 9. 了解部署成就 10. 采取审慎慑服
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