2. 人员关系 3. 工作关系 4. 部门成绩
二、管理员的责任
工作是行动，责任是后果。
所谓责任，实是雇员之一种义务，意思是执行上级指定之任务，直至完成为止。 根据工作成果衡量责任可有下列数点：
1. 按时完成工作—这是管理员的最主要责任，管理员不仅应该依时完成工作任务， 并
且应该尽量提早达成指标。管理员必须依时汇报工作进度，如有任何落后情形，而非他所能控制者，应该报告上级以定处理办法。 2. 维持品质标准—工作必须符合公司规定之品质标准，必须维持次废品率在公司允许范
围内，并应尽量减少次货和废品。如有特别的品质问题，管理员应该报告上级和品质管制负责人进行调查及分析原因，以定纠正措施。 3. 减低工作成本—管理员必须成就实际工作成本不超过批准之成本预算。工作成绩应保
持或超过过去有记录的最高水平。达成当时环境下可能的最低成本。管理员须要管制其部门的各种费用及开支，包括人工成本，保养费用，水电及其他供应开支。 4. 保证工作安全—管理员必须确保所有工场设施符合法定安全规则，让每个人获得安全
工作的教育和训练，强调工人的动作及工作环境安全，以避免意外事件的发生。最理想的情形是毫无意外或死亡记录。
三、优良管理员的条件
一位优良的管理员对他所从事的工作，须具有高度的兴趣和才能。
而优良管理员应该具备的条件可从上级对他的期望及员工的观点做一综合分析。
上级期望管理者应具备的条件 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
从员工的观点，希望管理者具备的条件 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 对人体谅 公正无私 工作及技术能干 对员工工作表现认识 能管制整个工作小组 具有坚决的态度 避免过分举止随便 热心帮助员工解决困难 健全的体格 优良的领导能力 优良的组织能力 优良的指导能力 机警 优良的判断能力 对人友善及甚有同情心 能和别人合作
9. 能接受及激励别人提意见 10. 有主动力 11. 能树立榜样 12. 具有成本意识
讲题3：管理员的任务
大 纲
一、管理员的任务
管理员是公司的基干人员，他在工场直接管理操作人员及工作的进行，以实现公司的生产计划。他是公司的第一线管理人，直接接触操作工人，因此良好的管理员能够在他管辖部门里，摘取属下员工的通力合作，获得最高的生产效率。
优良管理员的基本表现是：
1. 达成及维持高度水准的生产成绩。
2. 维持对下级，对同级及对上级的良好关系。
二、管理员的技巧
管理员的工作可能是很广泛的，因此其能力也必须是广泛的，惟其如此，才能掌握局面和胜任工作。
管理员的位置时处在高层管理与工人的夹缝中，他是劳资双方中间的桥梁。桥梁的作用良好，他个人的工作就能顺利进行。
管理员需要和很多人接触，特别是他须要督导相当数目的下属，因此他和人相处及争取下属合作的技巧，非常重要，他必须建立良好的人际关系，方能使他容易展开及支配工作。 管理员可能遭遇到的困难和问题是多方面的，并且会随时随地发生，他必须能面对及解决这些困难及问题。特别重要的是困难会随着时代变迁而改变，管理员更须与时俱进。
三、管理员的能力
管理员是带领员工获取工作成绩的策动力。若管理员了解基本的管理学，配合他丰富的经验，可使他能更有效的从事计划，组织及管制的工作。而员工也可安心在良好的工作分配及畅顺的工作程序下达成工作成绩。
但管理员的技术能力，直至今日仍可以这样说，非常重要。他必须明白他部门里工作的全部过程，清楚知道每个岗位上的工作内容，及工作的合格水准。可能范围内，他应能示范每一件工作，甚至做起来比他最好的下属还要好。否则若一个管理员不能示范工作，那么他
的下属是很难对他有信心或对他敬仰，而他则是注定不能获得最好的工作成绩。
由于时代不同，技术与管理的进步，今天的管理员不仅要掌握其本行的技术，更要懂得管理及人的关系的技巧。他必须兼并这三方面的能力，方能符合现代急速发展和炽热竞争的要求。
四、管理程序－组织
组织功能之主要工作，在于按照计划所定的要求，调配适当的人力物力，确保计划所要求的活动能在将来顺利进行，可以在最有利的情形下达到企业的目的。
1）组织程序
组织程序一般会包括以下三要点：
① 确定要达到目的有哪些是必要的活动。
② 按照某些合理的准则，将有关活动合并成一组，或成为一个部门。
③ 将活动分配予适当职位的人，授予适当的能力，并阐明其职责范围，以及与他人之关
系等，以方便命令传达与工作上互相配合。 组织功能的工作成果是否理想，可以从设立的部门是否有效来评定。若组织架构合理，部门内的人员会互相忠诚合作，构成一股强大的力量；反之，若组织架构不合理，部门内的人员工作态度散漫，互相埋怨，工作效率低下。
要将一个部门合理地建立起来，并不是一件轻松的事情，是需要把意欲达到的目标，有哪些可用的资源，以及其他环境条件等因素，经过详情的分析与考虑，并试作各种不同的安排，并评核其优劣后，才能确定起来的。
2）组织的原则
1. 统一目标原则（Unity of Objective）
组织架构之建立，应以方便组织内的人员从事达到企业目标的活动为合，每一个部分必须对达到企业目标有所贡献。
2. 效率原则（Efficiency）
组织架构的形态，应以能花费最少的成本支出，但又能达到企业目标者为最有效。
3. 管理宽度原则（Span of Control）
在组织中担任管理工作的人能够有效地督导的人数，是有一定限制的，不宜过宽，亦不宜过窄，一般而言，在上层者人数较少，下层者可以较多，视多种因素而定。一般经验，在上层者能有效地督导的下属人数，以不超过六个人为宜。
4. 授权原则（Delegation）
授予个别主管之权力应该适当，希望他能利用授予之权力从事活动，达到企业对他所期
望的成果。此外，其权力应授予能胜任的最低层次员工为合。 5. 职权相称原则（Parity of Authority and Responsibility）
在组织是设计下，各人员应负责的范围必须与他所获得的权力大小相称，权力过大或过小均不宜，而且接受了权力，应负绝对的责任。
6. 命令统一原则（Unity of Command）
在组织内每个人应只有一个上司，他只接受上司的命令，并向该上司负责。
7. 阶梯组织（Scalar Principle）
在组织内自上层以至下层的命令线，必须向阶梯一样，越清楚明确越好，这样。组织内之讯息沟通及决策才越有效。
8. 实践与控制分离原则（Separation Principle）
从事实践某项工作的人，不应同时负责控制与评比该项工作，否则便失却控制的作用。
9. 平衡原则（Balance Principle）
所谓平衡是指组织结构各部分大小，应以对完成组织目标为最有效为合。某一部门过大或过小，都会引起工作上的困难或不协调，便是不平衡而引发的弊端。
10. 弹性原则（Flexibility Principle）
组织架构会因时间及其他客观条件改变而变得不符合最佳要求，便需要改变以图适应。若能迅速改变成为另一有效形态，而花费成本又不高者，此谓之具有弹性。此外，若环境等因素发生若干动时，组织结构仍能保持工作效率者，此亦属于弹性。
五、协调和合作
1. 协调
合作的成效有赖于协调：给予对方合作的一方如能确定在最适当的时机，提供对方所需之帮助，则对方当会感到得宜最大。这种配合情况就是协调。
协调可减少不必要的延误，亦减低了可能的人力浪费。
协调的最基本要求是知悉有关情况的发展。如果一切只是按照原定计划，而不关心到实际转变，则是协调的最大障碍。
协调是在向一定目标前进的过程中，实现时间与工作程序上的和谐配合，而顺利有效地达成任务。这好像在龙舟竞赛中，需要划桨手按照统一的节拍步调一致，才可以飞快前进，反之，若步调不一致，虽各自拼命努力，亦不能发生最高功效。
一般提供产品或服务的机构，需要在组织上是实现将工作专门化和流程化的分工。结果是机构内各部门间缺乏了解和合作，出现了工作上的混乱和人事上的困难等情况，使得各部门在朝向目标前进的过程中，难以使时间与工作和谐地配合起来。
要获得部门间的协调，需要各部门的互相了解和忠诚合作，以及大家知道应在何时、何处以及如何去合作，给予对方合作的一方如能认定在最恰当时机提供对方所需的帮助。
2. 造成不协调的因素 各部门不能在工作上及时间上做出和谐的配合大概有下述各种因素：
1) 各部门目标不一致——由于部门分工专门化及内部考核，各部门都关注自己的目标。结
果便形成在实际及工作上的配合难以达成一致，最简单的例子就是如采购部为了减低成本，持着合乎经济的原则去购买工具、器材、设备、原料等等。生产部为了增加生产效率、提供品质减少机器故障，必须要有良好的器材，充足的原料供应，这些须要似乎跟采购部的目标有所冲突。又例如营业部为了争取顾客、增进产品或服务的销路，基本上都要求公司能供应品质优异而价格相宜的物品。在生产部门的立场来说，品质的提高可能大幅度的增加部门的成本，生产的效率亦可能因为较严格的管制而放缓，从而直接影响生产部的成绩，间接关系着公司的利益。 2) 缺乏周全的计划和制度——工作的混乱，部门间失去紧密的联系，往往由于缺乏完整的
计划及妥善的制度。职员的工作与责任不清，对其他部门工作联系也缺乏了解，在此情况下，及容易产生摩擦。关于这一点，试以某一小公司为例；该公司一位服务多年的经理退休了，他的资历颇深，任事的手法却是传统式的，他退休后，公司任用了位年轻人来接替。此人见多识广，接触过不少先进公司的现代化的实务。自从他接任后，很快便发现公司的制度及同事和其他的观念格格不入，他的观念不能为其他同事接受。他打算推行一套新的制度，将自己的职权扩大到推销费用的控制和生产日期的编定。由此却造成了人际关系的恶化，工作上与别的部门失去协调，减低公司整体的工作效率。责任划分不清，往往使部门不知道自己真正工作岗位及范围，对应做的事置之不理，根本谈不上与其他部门工作上的配合。 3) 缺乏坦诚的讯息传达——部门因分工各自为政，经常因某种因素尽量隐藏部门内的工作
情况和进度，平日部门间公事的往来只籍着备忘录，公司的气氛变得高深莫测。各部门不清楚其他部门的工作情形，结果在进行整体目标过程中难以得到工作上及时间上的配合。例子是某一机构划分了四个部门（财务会计、营业、生产及人事部门），会计部每月所记录及分析的营业资料及生产管制资料只是报告总经理及执行董事，而没有资料送给营业部及生产部门。营业部则只向总经理及董事报告市场对产品的反应。并没有通知生产部门有关客户对品质期望的资料。在此例子钟，营业部及生产部门因为没有财务会计部门的每月分析资料，对自己部门的成绩不大清楚，同时该公司的生产部门因缺乏营业部有关顾客对产品要求的资料，无法能计划一种更能适应顾客的产品。这些例子都说出了部门间缺乏坦诚讯息传递的缺点。 4) 对本部门过分热心——经理人对于自己主管的部门表现了高度的热心，也常使其部门在
作业时超出制度之外。举例来说，任何一家公司，都不免会遇到销货记帐和收款问题。在销售部来看：任由客户赊欠，是争取销货的方法；他们认为销售部门与客户的接触最密；他们也同时觉得催收货款时应该把眼光放远一点，现时赊欠的客户可能成为将来的大户。因此，销售部门认为如果要达到第一流的推销，就应该由他们管理销售记帐和
管理技能培训课程
