分析（SW）和机会与风险分析（OT）. 它们就彷佛是企业的两个报警器，时刻提醒着企业注意其面临的机遇和挑战。只要企业真正进行优势与劣势分析和机会与威胁分析，就能看清企业的真正处境和今后的发展潜力，防患与未然。
──优势与劣势分析
当几个企业处于同一市场，并且它们都有能力向同一顾客群提供相同或相近的产品和服务时，如果其中的一个企业具有更高的赢得率或赢得能力， 们就可以认为这个企业比另外一个企业更具有市场竞争优势。
也可以这样认为，竞争优势即指一个企业在市场竞争中超越其竞争对手的能力，正是这种能力使得实现企业的主要目标──赢得成为可能。
但是，赢得率并非是企业竞争优势的完全体现，企业有时更需要增加市场份额，或者通过奖励管理人员或员工来获得他们的忠诚度。
竞争优势可以指消费者一个企业或其产品有别于甚至高于其竞争对手的任何优越的因素，这些因互主要包括生产的规模、产品的设计、质量、适用性、可靠性、企业形象以及服务质量等。其中特别要明确企业究竟在哪一个方面具有绝
对优势，只有这样，企业才可以扬长避短、避实击虚。
企业是一个整体组织，由于竞争优势来源的广泛性，致使对优劣势的分析必须从整个价值链的每个环节上进行，鉼认真做好本企业与竞争对手在一些方面的对比分析工作，其中包括产品是否时尚，是否有畅通的销售渠道，制造工艺是否先进，定价是否合理等。
若一个企业在某一念着或方面的优势是其它企业所不具备的，那幺，这些不具备的方面便成为企业尴的关键因素。但关键的一点是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，不是站在本企业的角度上来观察的，而果站在现有潜在用户的角度。
同样，企业在维持现有竞争优势的过程中，必须深刻分析自身的资源状况与发展潜力，进而采取适当的企业战略。一个企业若在某些方面具有了竞争优势，势必会吸引其它一些竞争对手的注意，因而竞争不可避免。
一般情况下，企业经过一段时期的发展，已经初步具备某种竞争优势，继而便牌维持这种竞争优势的状态。这时，若竞争对手直接进攻企业的优势领域，或采取其它更为有力的措施，就会使企业的这种优势受到挑战或威胁。
总之，影响企业竞争优势的持续时间，主要包括三个基本因素：这种优势的建立需要多长时间？竞争对手做出相应瓜需要多长时间？企业能够获得的优势有多大?企业只有理清了这三个问题，才能明确自己在建立和维持这种优势中所处的地位。
──机会与风险分析
社会、科技、经济、文化等方面的快速发展，特别是经济全球化、世界一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求日趋多样化，这一切都使得企业的生存环境更为开放和复杂。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。因此，环境分析正日益成为一项重要的企业职能。
企业环境发展趋势主要分为两类：一类为环境风险，另一类为环境机会。
环境风险是指环境中不利于企业发展的趋势所形成的障碍，若不采取相应的战略措施，这种不利趋势就会对企业的竞争优势起到弱化作用。
环境机会是指对企业行为富有吸引力的领域或方面，而在这一领域或方面，公司将拥有绝对竞争优势。
我们也可以从不同的角度对环境进行分析，例如，通常
采用的一种简明扼要的方法──PEST分析：主要从政治、经济、社会文化和技术等角度分析环境变化对企业产生的一些影响：
政治：环境保护法，税法，劳动法，政府稳定性，对外贸易规定等；
经济：GNP趋势，利率，经济周期，货币供给，通货膨胀，可支配收入，能源供给情况，成本等；
社会文化和技术：教育水平，社会稳定，生活方式的变化，消费，技术，政府对研究的投入，新技术的发明和进展，技术传播的速度，折旧和报废速度等。
哈佛大学的教授迈克尔．波特在<<竞争战略>>一书中，首次提出了一种“五力分析”法，它是一种结构的环境分析方法，同时也被称为五种环境要素：
──新型产业进入存在的风险
若进入本行业主要存在哪些不确定因素?它们会对新进入者产生哪些负作用？企业怎样选择自己的战略以阻止对手进入？
──供货商议价能力
供佛商的品牌优势人格定价，他们的企业战略是什幺？
供佛商相互之间的关系影响企业与供佛商的关系及其竞争优势。
──买方的议价能力
本企业的零部件原材料产品共占用买方的资金额，买方之间是否存在相互联合的可能，企业与买方是否具有长远的合作潜力等。
──替代品的风险
首先，替代品可以限定公司产品的最高定价，替代品一方面对企业产生威胁，同时也可能给企业带来机会。作为企业，必须认真分析替代品可能给公司带来的危害，以及可能产生的效益；企业应该采取什幺措施来降低成本或增加利润，以此可以减少购买替代品带来的风险？
──现存企业的相互竞争
本行业竞争者平均分布、固定成本所占比例、增长速度、本行业内产品或服务的差异程度等，这些因素都决定了一个行业内竞争的激烈程度，其中进入壁垒是最危险的因素。
实践操作的三步曲
公司治理-管理方法-SWOT分析法(DOC14页)
