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兖矿集团供应链管理设计探讨
一、研究背景
一直以来，中国的能源生产与消费总量中煤炭都占很大比重，2009年煤炭占中国能源生产与消费总量的份额分别为77.3％和70.4％；长期来看，以煤为主的格局不会改变。同时，在大多数国家和地区，煤炭发电和供热等仍具有成本优势。随着国家对环境保护的高度重视和产业结构的进一步调整，能源结构将进一步优化，但据权威机构预测，到2050 年，煤炭在一次性能源消费中仍将达 50%以上。但是，随着煤炭需求特点的变化、煤炭企业自身条件的制约、煤炭市场化程度的提高和国家宏观调控政策的影响，为避免出现煤炭供需失衡，提高煤炭经济运行质量和促进煤炭行业的健康发展，煤炭企业尤其是大型煤炭企业如何保证煤炭产品的均衡供给这个问题日益突出。作为国煤炭企业的龙头--兖矿集团也在改革中不断探索，利用现代信息技术，不断完善创新自己的供应链体系。但随着集团业务围的增大，国外市场的开发，如何不断吸纳先进的供应链管理理念，提高集团物流供应链速度，以适应国际竞争新趋势，实现“大集团、大公司”的发展国际战略，本文将带着这些思考进行探讨。
二、研究意义
兖矿集团实施供应链管理具有重要的现实意义。首先，它是一种观念创新，是一种管理创新，能加快兖矿集团管理体制改革，建立适应国际发展潮流的管理体制，提高集团公司的管理水平。其次，通过实施供应链管理能使兖矿资源得到合理配置，降低物耗；加快企业外信息沟通，降低企业经营风险，同时有利于企业核心竞争力的培养。第三，供应链管理是跨企业、跨环节、跨界的管理，它可以适应兖矿越来越多的经营围，实现兖矿“四跨”集团的发展战略。第四，通过在兖矿实施供应链管理，在煤炭行业也是一次有益的尝试和探索。
三、国外研究现状综述
1961年，J. Forrester 就开始对供应链成员企业之间的相互关系进行全面的研究。全球化的市场经济以及计算机与通信技术的发展，使企业面临新的机遇
和挑战。在这种背景下，供应链的概念应运而生。20 世纪80年代末提出来的供应链概念，20世纪 90年代开始供应链管理的问题引起国外学者的广泛关注，相关理论不断成熟发展。惠普、西门子、戴尔等多家国际跨国公司已经将供应链管理理念纳入企业组织经营管理中，并已取得一定的成效。供应链管理被学术界誉为战略决定性因素（Fuller，O'Connor 和Raulison，1993），同时也被企业界看作是客户创造价值的有效途径。 关于供应链的概念，大体上可概括为三种：第一种观点认为供应链只包括产品的买方和卖方以及双方由于交易而产生的相关活动（Gavinato；Ellrma）；第分部一的链应供作看都商应供”游上“有所的业企标目把点观种二
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（Dobler&Burt）；第三种观点采用价值链的方法，把与产品有关的所有能够产生价值的活动都看作是供应链的一部分（Davis；Lee&Billington）。越来越多的专家倾向于采用第三种方法定义供应链。从提出概念到现在，供应链已经有了很大的发展，按涵盖的围可分为四个层次：部供应链：局限在单个企业部，强调企业部市场、销售、计划、制造和采购等部门之间的协调；供应管理：强调企业与其供应商之间的供需关系；链式结构双向供应链：由原材料加工、制造、组装、配送、零售商、客户等组成的串行系统；网状结构供应链：是以“我”为根节点的双向树状结构所组成的网络系统，实际上已经超出了“链”的围。美国供应链专家 B.H.罗伯特（B.H.Robert）认为，供应链管理是通过改善供应链关系而对这些活动进行集成（整合），从而获得持续的竞争优势；美国 Willian C.Copacino对供应链管理的定义是“管理从物料供应者一直到产品消费者之间的物料和产品流动的技术”。我国学者国权认为，企业从原料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条 ,这就是供应链。供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间按照正确的数量正确的质量和正确的状态送到正确的地点，即 6R，并使总成本最小；马士华（2005）认为，供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合适的价格、及时准确地送到消费者手中。该方法将供应链设计分成两个阶段。首先,利用模糊综合评判法
对核心企业的供应商和客户进行评价,获得它们的重要度。然后建立一个多目标混合整数规划模型来描述供应链设计问题。
四、兖矿集团供应链管理现状
兖矿集团是以煤炭、煤化工、煤电铝及机电成套装备制造为主导产业的国有特大型企业。矿区开发建设始于1966年，1976年成立兖州矿务局，1996年整体改制为国有独资公司，1999年成立兖矿集团，是华东地区煤炭生产、出口、深加工重要基地和省三大化工产业基地之一。兖矿集团作为国家现代企业制度试点的企业，已经推行了现代企业制度的建设，其物流系统也打破了原计划经济下“大而全、小而全”的体制，在原有物流体系上进行了改造，大力推行一体化的物流管理。兖矿集团的物资供应部门具有自身的服务网络，具备基本的运力及仓储设施，为进入物流服务体系提供了良好的基础。
由于兖矿物流体系是随着兖矿的改革不断完善的，特别是加入WTO 以后，兖矿集团面向世界的经营战略的制定，其面临的环境也时刻发生着变化，该系统存在的局限性也日益体现出来。在具体实施中，存在低水平、条块分割的一体化物流。各个物流实体各自为政，没能认识到自己只是兖矿物流中的一个链条。缺乏协调，信息交流少，资源配置不合理，造成了较大的物耗，减缓了整个物流体系的速度。兖矿集团组织机构相对滞后，阻碍了物流体系的速度。由于兖矿物流在兖矿一体化物流的组织改革系统在很大程度上是沿用原煤炭企业的物流体系，
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中，仍然存在部门改革不彻底、职责不清的问题。没能突出核心物流的地位，不利于企业核心竞争力的培养。这样就要求首先要转变观念，根据自身情况确定发展模式。结合集团公司物资供应系统的特点和优势，物流工作重点由抓物资资源为主向抓供应商管理和降低物流成本为主转变，现代计算机操作系统的广泛应用，减少具体业务操作成份，加大业务管理成份，同时也包含对需用物资的管理和对资源市场的管理。兖矿集团组建了专业的物流管理部门——物资部，以集成供应商的身份对集团公司各子（分）公司的煤炭及煤化工项目等生产建设提供质优价廉的物资和专业化、现代化的物流服务。近年来，兖矿物流从煤炭物流具有物流路线长、物流节点多、作业场所变动频繁与供应物流占主导的物流特征出发，积极引入现代物流理念与物流技术，开始尝试向专业物流发展。取得的初步成果有：一是形成了比较完善的物资集中管理体制；二是初步建立起“集中采购、统一结算、直达配送”的物流运作模式；三是经过多年的物资供应工作实践，形成了一支供销经验丰富、业务、思想素质比较高的物资供应队伍；四是形成了集中批量采购优势和资源优势，具有稳定的客户服务群体；五是在长期的采购、供应活动中，与国的钢厂、林业局、有关大型设备、材料供应商建立了友好的协作关系，形成了稳定的货源基地；六是集团物资管理信息部共享；七是具备了一定的仓储、运输、配送服务等设施。
五、兖矿集团实施供应链管理必要性与可行性分析
首先进行必要性分析，在兖矿集团工作中实施供应链管理，可收得到以下效果： 1、实施供应链管理可以提高产品质量，保证煤炭生产供应。实施供应链管理有利于和供应商建立长期友好的合作关系，促使供应商及时、保质、保量地向兖矿集团提供所需物资，在保证生产正常进行的同时提高煤炭产品的质量。 2、实施供应链管理可以降低库存成本，节约企业流动资金。实施供应链管理，有利于兖矿集团合理安排人力、物力、财力，达到仓储合理、减少积压、降低物资流转费用的目的，从而降低库存成本、节约流动资金。
3、实施供应链管理可以降低煤炭成本，提高企业竞争能力。实施供应链管理，有利于实现规模采购，发挥规模优势，增强讨价还价能力，降低物资采购价格，从而降低煤炭生产成本，提高兖矿集团在市场上的竞争能力。
4、实施供应链管理可以提高管理水平，实现向管理要效益。实施供应链管理，有利于兖矿集团整合企业部资源和社会资源，进行业务流程再造，促使其提高管理水平，从而实现效益的提高。 在此基础上进行可行性分析：
1、兖矿集团自身已具备一定基础。兖矿集团是大型国有重点煤炭企业，其发展历史较长，经过多年的生产与运作，已具备了很好的基础。如部已建成了一定的物流体系及设施，培养了一支相对稳定的供应商队伍，外部有较好的社会形象等等。
、实施供应链管理的外部环境已具备。供应链理论自提出以来在其他行业2．
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应用后已表现出了很好的效果，并积累了一定的经验可以为兖矿集团所借鉴。更重要的是这种意识及观念已被众多的企业及人员所接受，便于兖矿集团寻找战略合作伙伴。
3、兖矿集团部有强烈的愿望和动力。随着市场经济的发展，煤炭行业及煤炭企业遇到来自国与国际两个市场严峻的挑战和压力。为了早日真正扭亏脱困，在竞争中立于不败之地，煤炭企业的全体职工已形成强烈的改变现状的愿望，这是兖矿集团实现供应链管理最根本的动力。
六、兖矿集团供应链设计构想
1、供应链流程再造，以适应供应链管理的需要
作为管理活动的主体和物流活动的承担者——物流组织，对煤炭企业的发展和竞争能力的发挥起着非常重要的作用。我国传统的煤炭企业组织结构明显呈现出落后的状态。为了有效地推进供应链管理的实施，真正发挥供应链管理的竞争优势，要求对兖矿集团传统组织结构实施业务流程再造工程，从传统组织结构强烈的职
能导向转变为供应链管理环境下组织结构鲜明的流程导向，以克服传统组织结构所表现出的种种不适应性。兖矿集团设置直属物资供应部，同时把下属各矿的供应科划归到物资供应部统一管理。由物资供应部负责各矿的物资供应。对物流管理人员统一进行管理培训，提高管理人员的素质，对其职能重新定位。改变目前集中采购权表面集中实际分散的局面，实现集中采购规模效益。 2、运输整合，组建煤炭企业物流配送中心
在兖矿集团供应链管理组织结构变革的基础上提出煤炭企业运输整合的思路：将兖矿集团各矿供应科的车队收归供应处，由供应部牵头成立煤炭企业物流配送中心。实现车辆的集中统一管理，提高车辆的装载率和运输效率，形成运输的规模效益，从而降低运输成本，进而降低煤炭企业的物流总成本。兖矿集团有二十几个下级单位，考虑到煤炭企业物资供应的及时性和整体物流成本最小化，通过重心法选择合适的地点建立煤炭企业物流配送中心。在供应链环境下，对兖矿集团物资供应部与下属各矿、供应链上的供应商以及煤炭企业的销售商、用户就可实现信息共享，兖矿集团的物流配送中心就成为一个信息中心，这样就会有利于兖矿集团进行符合现代化物流企业特点的改造。 3、改变经营策略，实现双赢
兖矿集团在确保部供应的前提下，要充分利用自己的资金、渠道、仓储、运输、规模订货、人才、社会信誉等优势，发挥国有企业的辐射力，开展产业经营，参与市场竞争，向外部要效益。同时要面向社会，树立“大市场、大商贸、大流通”观念，利用本企业仓储和运输的资源，积极开展第三方物流及电子商务，服务区域经济，并使之成为“第三利润源泉”。并与供应商建立战略联盟。物资公司在部实施了供应链管理，实现了集中统一采购，可以吸引大的供应商。同时，物资公司还可利用自身的社会形象、国有企业的信誉、渠道、运输等资源，为供应商开展代储代销业务，实现互惠互利。因此，要与供应商建立战略联盟，形成为提高供应链管理此外还要加强信息化建设，实现共赢。长期友好的合作关系，
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水平，实现预期目标，兖矿集团在进行新的物资管理体制构建的同时，必须大力开展信息化建设。在各单位之间实现信息的即时传递、信息的共享，便于有关部门及时进行各种信息的收集、整理、分析、反馈，为科学决策提供依据。 4、集成化供应链管理系统的实施
当前兖矿集团供应链管理还处在职能集成化阶段，职能集成化阶段集中于处理企业部的物流，一般采用MRP （Material Requirement Planning，物料需求计划）系统进行计划和控制。集成化供应链管理包括煤炭企业部集成化和外部集成化。部集成化阶段要实现企业部供应链与外部供应链中供应商和用户管理的部分集成，形成部集成化供应链。集成的输出是集成化的计划和控制系统。为了支持企业部集成化供应链管理，主要采用供应链计划（Supply Chain Planning）和ERP（Enterprise Requirement Planning）系统来实现
兖矿集团供应链管理设计探讨
