企业知识产权管理是企业管理的一部分，企业在发展过程中必须全面考虑各个方面因素，以下是一位资深知识产权管理者结合麦肯锡7-S模型，对其指出的7个要素做了深刻的思考分析，供以借鉴!
麦肯锡7-S模型(Mckinsey 7S Model，简称7-S模型)是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素模型，该模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括战略(Strategy)、制度(System)、结构(Structure)、人员(Staff)、共享价值(Shared Value)、技能(Skill)、风格(Style)。
二十世纪七、八十年代，托马斯.J.彼得斯(Thomas J.Peters)和小罗伯特.H.沃特曼(Robert H. Waterman)2位斯坦福大学的管理硕士，从美国最优秀的62家大公司中，以获利能力和成长速度为准则，挑选了43家杰出的模范公司，进行深入调查，以7-S模型为研究框架，总结出这些成功企业的管理共性，帮助众多美国企业获得成功。
时至今日，7-S模型因囊括了管理者常考虑的7个重要问题，被认可为是国内外管理者的必修课。企业知识产权管理是企业管理的一部分，企业知识产权管理者可以借鉴上述7要素，将战略、制度、结构作为企业知识产权管理的“硬件”，人员、共享价值、技能和风格作为企业知识产权管理的“软件”。“硬件”与“软件”同等重要，不可偏颇。
以下将结合麦肯锡7-S模型，浅谈企业知识产权管理的多维度思考。
一、战略(Strategy)
战略是企业根据内外部环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标，达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
企业以盈利为目的，降本求利是企业经营的基本准则。企业知识产权管理者要深入研究并吃透企业顶层设计，要围绕公司发展战略，按照“以终为始”的原则，以前瞻性的视野进行总体规划，综合技术、产业、市场、愿景、资源等因素，利用法律形式，在涵盖企业利害相关的在技术、产品、时间、地域和策略等维度，构建合理的保护网，形成对企业有利格局的知识产权有机组合。
在进行知识产权战略性布局时，要从商业竞争角度着眼，基于对行业的深入分析和自我诊断来确定，以保护、巩固企业核心竞争优势为突破点，通过提取关键信息进行特性分析，从层次、内容、具体内容等方面进行梳理，进而形成企业知识产权布局树，从价值链、产业链进行布局，在产业链上占据新的价值节点。
企业知识产权管理者在制定企业知识产权战略时，要始终坚持利润是企业存在的基础，谋求企业商业利益最大化是知识产权战略实施的方向，要以企业战略的高度看待成本管理和成本控制，将知识产权成本管理与实现知识产权战略目标有机结合。过分追求知识产权的数量只会增加企业的负担，要持续追求知识产权质量的提升。
企业知识产权管理者要充分考虑成本管理背后的经济关系，这样可以避免单纯的、片面的成本管理，避免为成本管理而进行成本管理的弊端，从而提高成本管理的效果。知识产权具有长期性、前瞻性和后效性。对成本管理进行革新，更多地重视成本发生之前的规划，而不是事后再采取补救措施。例如，海外诉讼正在成为科技企业运营中的常态，面对海外诉讼
风险，企业知识产权管理者应关注相关行业领域，以全景风险的视角，来预估风险，提早规划，进行前馈式成本管控。
二、制度(System)
企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，为使企业知识产权管理工作落到实处，企业知识产权管理人员应当建立相关知识产权制度，来保障并激励企业创新。
企业知识产权管理制度是指针对企业的性质、经营目标、市场策略、技术开发与国际国内法律环境等因素，对企业的知识产权加以分析、评估、融合所建立的一套经营管理和法律保护制度。
企业知识产权管理制度的建立，要满足完整性、可操作性、严密性、时效性、创新性等要求。从内容方面，知识产权管理制度可以包含“专利/商标/著作权管理办法”、“企业商业秘密管理制度”、“知识产权申报审批流程”、“专利奖励管理规定”等。
此外，企业还需要建立“创新制度”，“创新制度”是企业知识产权管理人员与其他管理者最基础的衔接处。企业知识产权管理人员必须使企业人员对于知识产权的特性与本质能够充分的了解，透过其他管理者所熟悉的管理模式将其标准化，而后共建适合企业管理运作的创新制度。
三、结构(Structure)
从组织结构的角度来讲，企业战略需要有健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
从企业知识产权部门内部结构来讲，人员结构设置需要匹配企业知识产权战略需要以及当前的知识产权价值需求。
从企业知识产权部门外部协同来讲，要与其他部门之间应协同运作。从采购、设计、研发、市场、竞争环境等主营业务流，到人事、财务等辅助业务群，各部门之间的合作和信息交流非常重要，例如，从投入研发到成果问世，以及处理知识产权纠纷都有赖于部门之间各司其职、交流合作，进而形成一整条流畅的运营链。
从企业知识产权部门跨国家、地域管理来讲，除需要有跨国家、跨地域的知识产权管理制度外，还应有与之相匹配的结构设计，以保障异地协同工作，总部集中决策管理。
从企业知识产权成分的结构来讲，企业知识产权管理需要关注不同类型成分之间的组合搭配，各种知识产权成分之间在结构和数量上形成有机集合，以及弥补不同类型知识产权在法律上存在的权利瑕疵或死角。将专利、商标、商业秘密、版权等知识产权保护进行统筹协调，在目标地域进行有机组合。布局核心专利并将专利权与技术标准捆绑形成新的壁垒，建立生态系统成员间的攻守同盟。
四、人员(Staff)
战略实施还需要充分的人力，有时战略实施的成败在于有无适合的人员去实施。实践证明，人力是战略实施的关键。企业知识产权管理同样离不开人的因素。在做好知识产权组织结构设计的同时，应注意配备符合知识产权战略需要的人员。
在公司内部，对知识产权人员要求相对比较复合，其中，懂技术、懂法律、懂外语是基本要求;熟悉行业和产业，能预判产业链上新的价值节点，以及能以国际化的法律思维，进行各类许可谈判是高层次能力要求。知识产权部门应该由管理人员、专利工程师、法律人员、流程人员等组成。其中，知识产权管理人员在部门中起着统筹协调和决策作用。专利工程师，侧重检索分析专利文献，进行专利挖掘布局;法律人员侧重把控各类贸易合同的知识产权风险，应对处理知识产权法律纠纷。此外，企业知识产权管理工作离不开采购、设计、研发、市场、人事、财务等部门人员的积极配合与参与。
在公司外部，外部人脉资源的帮助作用毋庸赘言，企业知识产权管理人员要善于借助协同机构，完成国内外知识产权申请、答复以及维护等工作，以及协助应对国内外知识产权纠纷等。
五、共享价值(Shared Value)
如果将企业的经营要素分为外圆和内圆，其中，外圆包括营销、顾客、渠道、竞争者、中介机构;内圆包括技术、产品、人才、分配、管理、财务、生产，内圆和外圆本不交叉，但却有一个轴心，就是共享价值，而品牌是共享价值的外在展现。有品牌的企业资产=(固定资产+流动资产+技术/专利+商标)×溢价资产转化率。溢价资产转化率，指企业由于品牌对价格的提升或市场规模的扩大而导致的利润贡献率提高从而带动现有资产的增值率。决定
企业知识产权管理七要素
