于363件时，企业采用委托代销有利；大于 363 件时，则派员推销有利。
(2)门市部自销和委托代销比较如下：
两者利润分别：
R2=13.2 元X (Q2-84)
R3=10.8 元X Q3
同样分析可得：当月销售量小于 462件时，企业采用委 托代销有利；当月销售量大于 462件时，则开设门市部自 销有利。
（二）.可控性标准评估
一般说，采用中间商可控性小些，企业直接销售可控性 大，分销渠道长，可控性难度大，渠道短可控性较容易些， 企业必须进行全面比较、权衡，选择最优方案。
（三）?适应性标准评估
如果生产企业同所选择的中间商的合约时间长，而在此 期间，其它销售方法如直接邮购更有效，但生产企业不能随 便解除合同，这样企业选择分销渠道便缺乏灵活性。因此， 生产企业必须考虑选择策略的灵活性，不签订时间过长的合 约，除非在经济或控制方面具有十分优越的条件。
三、管理控制分销渠道
四、管理控制分销渠道
企业在选择渠道方案后，必须对中间商加以选择和评 估，并根据条件的变化对渠道进行调整
。
（一） ?控制的出发点
不应仅从生产者自己的观点出发，而要站在中间商的立 场上纵观全局。通常生产者抱怨中间商：不重视某些特定品 牌的销售；缺乏产品知识；不认真使用生产厂商的广告资料; 不能准确地保存销售记录。
但从中间商角度，认为自己不是厂商雇佣的分销连环中 的一环，而是独立机构，自定政策不受他人干涉；他卖得起 劲的产品都是顾客愿意买的，不一定是生产者叫他卖的，也 就是说， 他的第一项
职能是顾客购买代理商，第二项职能 才是制造商销售代理商；制造商若不给中间商特别奖励，中 间商不会保存销售各种品牌的记录。所以，要求制造商要考 虑中间商的利益 ，通过协调进行有效地控制。
如何进行有效地控制？
例如：付给经销商25%销售佣金，可按下列标准：保持 适当存货水平（以防断档），付给5% ;如能达到销售指标， 再付5%，如能为顾客服务（安装维修），再付5% ;如能及时 报告最终顾客购买的满足情况，再付
进行有效管理，再付 5%。
5% ;如能对应收帐款
（二） ?激励渠道成员
生产商在选择确定了中间商之后，为了更好地实现企业 的营销目标，促使中间商与自己合作，还必须采取各种措施 不断对中间商给予激励，以此来调动中间商经销企业产品的 积极性，并通过这种方式与中间商建立一种良好关系。激励 职能包括的主要内容有：研究分销过程中不同分销商的需 要、动机与行为；采取措施调动分销商的积极性；要解决分 销商或分销执行者之间的各种矛盾等。激励中间商的方
法很 多，不同企业所用方法不同，就是同一企业，在不同地区或 销售不同产品时所采取的激励方法也可能不同。
从总体上说，激励方式的选择要具有针对性。依据企业 销售产品的不同和企业选择中间商的不同，激励方式也会有 所不同。任何一家企业在选用激励方式之前都要分析激励对 象即中间商和其他分支机构的需求，然后设法满足。如果不 分析中间商的需求情况随便采取一种激励手段，其激励效果 可能不会很好，有时甚至起负面效果。企业还要确定好合理 的激励水平，因为激励可能带来销售量增加，但也需要花费 生产企业的人力、财力。
此外，在进行激励时，要注意采用多元手段，因为中间 商与生产企业如果仅仅只有利益关系，在市场不稳定，出现 利润下降甚至没有利润时，中间商就可能流失。而如果相互 之间的纽带多元化，就可以化解很多危机。如现在有的企业 在自身发展的同时，扶持起一大批一流经销商，企业不惜花 较多的时间指导中间商的经营工作，从提供商品，发展为提 供管理、培训人员，合作领域扩大，接触面扩大，与之相随， 企业对中间商的影响力也随之扩大。
（三）?调整渠道成员
在分销渠道管理中，根据每个中间商的具体表现、市场 变化和企业营销目标的改变，对分销渠道需要进行调整。
调整的方式主要有:
1. 增减分销渠道中的中间商。
经过考核，对推销不积极或经营管理不善、难于与之合 作的中间商；对于给企业造成困难的中间商，企业在必要时 不得已与其中断合作关系。企业为了开拓某一新市场，需要 在该地区物色一中间商，经过调查分析和洽谈协商，在符合 企业对中间商的要求和中间商愿意合作的基础上，可以选定 其作为企业在该地区的经销商或代理商。
2. 增减某一种分销渠道。
当某种分销渠道出售本企业的某种产品，其销售额一直 不够理想，企业可以考虑在全部目标市场或某个区域内撤消 这种渠道类型，而另外增设一种其他的渠道类型。企业为满 足消费者 的需求变化而开发新产品，若利用原有渠道难于 迅速打开销路和提高竞争能力，则可增加新的分销渠道，以 实现企业营销目标。
3. 调整整个分销渠道。
分销渠道管理
