[绩效考核]PDCA绩效管理讲义

（绩效考核)PDCA绩效管理讲义

PDCA绩效管理

默认分类2008-05-0721:05:12阅读79评论0字号：大中小订阅

PDCA绩效管理

作者：廖万斌转贴自：中人网点击数：158

绩效管理于现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工壹段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门壹段时期完成的情况以及企业于壹定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。即通常人们所说的员工绩效管理考核和组织绩效管理俩大企业管理运作系统。PDCA是管理原理和全面质量管理（TQM）ISO9000演变和发展的结果。

绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。通过企业根据前期运作情况和发展愿境、内外环境的分析和预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验且定期汇总分析和综合评估。能够讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励和发展、诊断和协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者和全体员工的综合能力。通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。于整个的绩效管理中，员工均是主动参和的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的见法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者和被管理者是壹个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感和成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参和法”的体现。于企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务和目标等。同时于企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望和过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制和纠正偏差措施尤为重要。总之，绩效管理是壹个过程和结果且重的动态管理，可是，对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提。

企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理，最终应达到的目标是：1、培养企业优良绩效文化氛围；2、立足市场制胜业绩且维持螺旋上升；3、建立企业高素质、高效率的员工团队；4、鼓励且不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划；5、不断挑战创新为企业追求卓越成效；6、建立企业生产运营管理和人本管理相联系的循环系统。

具体讲，企业进行员工绩效管理和绩效考核的目的于于：时刻掌握员工第壹手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾和修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工和员工能

力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，且通过绩效管理系统论证培训效果。能够认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。

于制约企业绩效发展和达成因素中，关键是：1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；2、企业组织系统：工作任务的壹致和合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境和条件、部门划分和人员配备、工作职责详尽程度和冲突、集权和分权、工作同事、上司素质和管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。个人因素和企业因素共同构成员工于具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。也是企业指导和领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。

于绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，于其它职能部门的共同参和下，承担总体控制的责任，但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。

现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，壹阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。于系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参和企业绩效管理系统的建立和运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工于发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。“PDCA”循环流程图如下：

[%imgid=3255,%style=0] 各阶段主要工作任务如下：

P阶段：进行绩效管理的准备、计划及系统设计

1、重新回顾公司运营指导方针，运营理念、现有组织结构，各岗位岗位任职说明书；评估公司壹切和绩效管理有关的制度（如原有绩效考核制度、现行员工薪酬和福利制度，奖惩制度、劳动纪律管理制度等）的合理性；调查全体员工（含各管理层）对绩效管理的认识度和态度以及对公司的满意度；分析目前员工工作环境和情况；且对有关问题做调查问卷，整理意见。

2、设计系统循环各个细节，且作到程序化、表格化的系统硬件环境，确定循环周期。

3、统壹认识，必要时组织员工培训（介绍系统运行时间安排、意义、程序、范围、表格和需要工具、确定推行总控部门及具体实施部门、督导者、员工的权利和义务等）。

4、分析过去，总结经验，通过绩效面谈确定员工绩效合约，建立目标管理卡。 D阶段：系统实施

1、部门督导主要工作：根据统领下属的性格、学历、知识、经验、能力明确不同的指导方法，既是管理者又是辅导者和参和者；根据具体实施情况，保持持续绩效沟通，掌握进度

、纠正偏差、解决壹切困难、且保持必要的强化手段，鼓舞士气；另外作为管理者日常工作的是收集质量、成本、客户投诉、员工能力及工作态度、生产流程及公司制度和目标完成关系、制约目标达成的原因、员工意见反馈等数据，且就完成情况、成绩优劣的KPI证据（如革新方案、合理化建议）、谈话记录、奖惩情况等做好建档汇总分析，且上报人力资源部；保证强化激励的同时，针对优劣员工以经验分析研讨会做好临时短期培训工作，激励先进、鞭策落后者。

注重聆听，以相互关心的态度开展绩效沟通，解决执行中的问题，同样以“pdca”循环方式检讨，p：部门督导领导和员工壹道分析讨论问题（必要时可提请人力资源部会同关联部门共同处理），制定方案、解决方法、解决的时间期限及标准；d：被管理者执行方案，解决问题；c：部门督导于具体时间就执行中问

题解决程度验证，确定情况；a：双方总结解决问题情况，提取经验，未解决的问题进入新壹期循环解决。具体方法坚持正式和非正式结合的沟通，可采用：定期会谈、闲聊、聚会庆祝、晨会、周会、月总结会、定期书面方案等。

建立员工对话记录，就岗位职能、绩效回顾、未达标分析、潜力预测、未来任务及目标设定、员工为完成工作要求、员工对公司及个人职业发展见法，双方协商问题及措施等记录于案，且有考核期末整理成书面材料，双方签字后报送人力资源部作为公司运营决策会议参考。

2、员工主要工作：充分利用领导赋予的权利及自己综合能力，于团队力量下，学习“PDCA”绩效循环人类行为模式关联知识，且自觉运用到工作中提高个人工作成效。P：确定个人绩效目标，且于实施中对出现的问题制定相应纠正计划；D：实施绩效目标及纠正计划；C：日常检查，校验实施情况及纠正情况；A：总结，进壹步提出改善措施。

C阶段：绩效评价和控制、诊断纠正绩效管理目标和计划偏差

运用绩效评价表格对原定绩效目标达成情况逐项对照评价（主管和员工双方评价），待完成后，主管和员工双方共同找出影响绩效达成的原因、存于的问题，解决的方法，且形成书面材料为A阶段提供依据。

于进行绩效诊断时，应作到：使用“头脑风暴法”穷尽所有问题之后，再针对每壹个问题提出壹个为什么，然后找出可能原因，再对每壹个可能原因问为什么，如此反复最终找到问题主要原因。部门负责人和员工壹起应重点考虑的是：员工是否理解目标？是否授予了足够权利？过去业绩如何？问题是新发生的吗？员工技术如何？采取过什么补救措施？培训能解决问题吗？员工工作态度如何？

该阶段流程为：手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾和修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工和员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，且通过绩效管理系统论证培训效果。能够认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。

于制约企业绩效发展和达成因素中，关键是：1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；2、企业组织系统：工作任务的壹致和合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境和条件、部门划分和人员配备、工作职责详尽程度和冲突、集权和分权、工作同事、上司素质和管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。个人因素和企业因素共同构成员工于具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。也是企业指导和领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。

于绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，于其它职能部门的共同参和下，承担总体控制的责任，但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。

现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，壹阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。于系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参和企业绩效管理系统的建立和运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工于发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。“PDCA”循环流程图如下：

[%imgid=3256,%style=0]

（人力资源部于该阶段能够组织壹些调查工作，如向全体员

工询问公司需要改进的问题、员工对公司运营管理的意见及不满等，让员工感到公司给予的关怀，收集问题应及时交有关责任部门整改，且随时检查完成情况。）

A阶段：汇总整理及综合评估，提高绩效措施

主要工作：利用各部门汇总资料，洞悉企业隐藏的深层问题、D阶段未解决问题作出分析，制定纠正措施；进行奖励和处罚，组织员工及负责人开展培训；通过调查汇总情况及时改进组织系统。作出书面及图表分析方案，呈报公司高层，且能作为公司员工培训，验证招聘结果、建立动态员工薪酬体系、培养接班人、淘汰不和格者提供依据。奖励能够是财务工资奖励，也能够是对员工的升迁、或是心理上的激励；惩罚壹般先作出绩效警告，不予调资或工作调动，不能享受公司部分福利等，屡教不改能够辞退或除名。

该阶段工作流程为： [%imgid=3257,%style=0]

至此，完成了壹轮循环周期，能够见到公司已经站于了壹个全新的高度，以更高的目标要求进入下壹轮新的循环周期。

于绩效管理中，较难的工作，也是工作的重心是绩效目标的设定，即目标管理卡的签订。通过管理者和员工共同商谈确定目标的过程，易于彼此加强工作了解，改善上下级关系，获得更多支持。于确定目标时我们应坚持的原则是：挑战性目标比简单目标更优秀，但必须是可行的、有执行人；具体目标比笼统目标优秀，员工更容易明确工作方向，且更易于考核；壹般说来，目标应是具体的（定义关联工作）、可衡量的、可评估的、可达到的、可接受的、和公司总方针壹致的、实际可行的、有标准的，有时间限制的。

于公司的上、中、基各层构成了管理运作组织结构，因而日常工作的重心点也有壹定差异，1、上层（总经理、副总经理、总监）壹般关注的是：新事业的开发、新技术新产品的开发，新工艺的开发、新销售渠道的开发、新人事管理系统的导入。于日常工作例如：组织市场调查、规章制度的完善、系统引进、人员素质的提高等。2、中层（部门负责人）关注的是：工作错误减少、作业标准化建立、浪费的排除、材料节约、工作环境改善、工作的安全性、产品质量和工程质量、节约时间等，具体体现为：公司成本、销售额、生产额、客户数、增加率、减少额、缩短时间、周转次数等；下层人员主要是处理固定工作。能够见到，上层关注目标多为难以定量化的定性目标，这种目标制定存于较大难度，某些方面实于难以量化，其制定方式能够用制定日程及内容且组织实施，实施中进行追踪调查和意见调查，且记录成果。中、下层目标壹般能够获得量化指标。

获得目标的壹般方法：

之上是现代企业关注员工和企业绩效业绩实现双赢的考核提高方法，能够见到从始至终企业强调的均是对人的关注、对管理运营活动的具体工作任务的关注，螺旋上升的管理模式，使企业和员工整体得到了提升，共同生命体的建立铸就了优良企业团队精神，员工全体自觉参和企业运营活动的管理，同时也为企业培养了员工荣誉感、归属感。

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于我所涉及的很多知识领域中，PDCA均是壹个被人津津乐道的工具，很多时候，我均不敢说自己真正了解这个模型，今天就于此对PDCA做壹个分析吧，用我仅有的知识，来对PDCA做壹个简单的解剖。