公司治理与战略管理讲义

自某一种产品的情况。

（2）主营经营：指企业生产少数几种产品，但企业销售额的70%-90%来自某一种产品的情况。

二、集中化战略的利弊

1、优点：（1）产品和市场单一，业务比较单纯，领导和员工全力投入，这就享有专业化的优势；（2）产品品种少，有可能加大生产批量，赢得经验曲线效益和规模经济效益，获得低成本优势；或者在产品质量、性能、服务上狠下功夫，形成自己的特色，获得差别化优势；（3）业务比较单纯，在技术和管理上遇到的问题肯定少些，平时就着力解决；遇到突发性危机，一般也能从容应对，平衡渡过。

2、风险：（1）如产业规模受到限制，则会束缚企业优势的发挥；（2）随着科技的进步，人民生活水平的提高，消费倾向的改变，社会对产品或服务的需求也在不断变化。

第三节 一体化战略

一、一体化战略的含义和分类

1、含义：所谓一体化战略就是企业将原来可独立进行的、相互连续或相似的经济活动组合起来。

2、分类： （1）纵向一体化：相互连续的活动的组合。细分为：前向一体化战略和后向一体化战略。 （2）横向一体化：相似的活动组合。

3、横向一体化和纵向一体化的区别：实行纵向一体化战略，企业一般都要跨产业经营，而实行横向一体化战略，企业不会跨出原产业。 二、纵向一体化战略的利弊

1、向前一体化战略的利弊 2、向后一体化战略的利弊

三、横向一体化战略的意义及适用性

第四节 多元化战略

一、多元化战略的含义和分类

1、含义

多元化战略(Diversification strategy)，或多样化战略或多角化战略，是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，是通过开发新品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类，来增加企业的产量和销量，扩大规模，提高盈利水平。

2、分类：

（1）相关多元化：又称同心多元化战略(Concentric diversification strategy)。其特点是，新增的产品或服务与原有产品或服务在大类别上，生产技术上或营销方式上是相似的、相关联的，可以共同利用本企业的专门技能和技术经验、设备或生产线、销售渠道或顾客基础。

（2）非相关多元化：又称复合多元化战略(Conglomerate diversification strategy)。其特点是，新增的产品或服务与原有产品或服务毫不相关，不能共用企业原有的专门技能、设备、生产线、销售渠道等。

（3）既相关多元化又非相关多元化：这是指前两种战略的组合（Combination），其特点是，企业经营的业务中，一部分是相关的多元化，可共同使用技术经验，生产设备、销售渠道等，另一部分却是不相关多元化，跨入别的产业。 二、多元化战略的动因

1、实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会； 2、实施多元化战略有利于培养公司的整体竞争优势； 3、实施多元化战略使企业能更好地匹配外部环境。 三、多元化战略的风险

1、企业多元化战略分散了企业资源；

2、多元化战略加大了管理的复杂性和监管难度； 3、多元化战略的实施很可能会导致企业核心能力的缺失或削弱，最终陷入“大”而不“强”的尴尬境地。

四、多元化战略的管理关键

1、处理好多元化战略与集中化战略的关系； 2、正确分析企业经营所处的环境；

3、处理好相关多元化与非相关多元化的关系； 4、正确选择打算进入的业务；

5、企业多元化经营的根本依托核心竞争力。

第五节 并购战略

一、并购的类型

1、统一 2、收购 3、控股

二、并购的历史与新特征

1、并购的历史

2、并购的新特征：（1）跨国并购得到进一步发展；（2）巨型化趋势更为明显；（3）横向并购与剥离消肿双向发展；（4）企业并购的动机在于寻找战略优势；（5）并购得到了各国政府的默许乃至支持。 三、企业并购失败的主要原因

1、高溢价收购；2、盲目扩张收购；3、购后整合不力导致失败；

第六节 国际化战略

一、发展阶段

二、企业国际化经营动因

1、寻找新的市场、扩大市场规模； 2、为了尽快收回巨额投资；

3、更好的获得某种资源、能力，巩固已有的或形成新的竞争优势。 三、公司层国际化战略

1、国际本土化战略。国际本土化就是将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。国际本土化注重每个国家内的竞争，认为各个国家市场情况不同，因此以国家界线来划分市场。

2、全球化战略。全球化战略是指在不同国家市场销售标准化产品，并由总部确定竞争战略。

3、跨国战略。跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一。 四、国际化竞争的范围和方式

1、选择参与竞争范围：（1）全面参与世界竞争，即企业的全部产品面向全世界，全面出击；（2）世界性集中化；（3）国家性集中化；（4）选择受到保护的局部市场。

2、选择进入外国市场的方式：（1）出口；（2）许可证与特许权；（3）合同制造；（4）

交钥匙工程；（5）管理合同；（6）合资经营；（7）收购；（8）新建设施；（9）生产分享

第七节 联盟战略

联盟(Alliance)战略又称合作战略(Cooperative strategy)，战略联盟是一般指两个或两个以的上经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。 一、联盟战略类型与动因

1、类型

（1）产权角度：合资、股权参与和契约式合作三种 （2）产业链角度：横向联盟、纵向联盟、混合联盟三种 2、动因

（1）市场全球化，竞争加剧； （2）技术环境的变化；

（3）规模收益递增、竞争全球化趋势。 二、联盟战略的要素

1、以业务战略为基础规划和设计联盟； 2、以动态理念管理联盟； 3、建立恰当的联盟组合；

4、建立企业内部的联盟支持管理体系。 三、联盟战略的建立与管理

1、战略缺口； 2、动因；

3、选择合作伙伴； 4、联盟的谈判与设计 5、联盟的实施与管理

第六章 竞争战略：价值创造与构筑可持续竞争优势

本章共分为四节：

第一节 竞争优势和价值创造 第二节 基本竞争战略分析 第三节 竞争优势的来源于维持 第四节 可持续竞争优势的构筑

第一节 竞争优势和价值创造

一、竞争优势

在市场竞争中创造和充分利用竞争优势对于企业来说是至关重要的。但是，竞争优势的获得并不是轻而易举的。日本著名的战略家大前研一曾说过：残酷的竞争要求企业在战略的三角中，即：企业、顾客、竞争对手之间进行非常严谨的换位思考。 1、顾客价值

顾客价值的大小，一方面取决于顾客认知利益，即顾客感觉到的收益总和；另一方面取决于顾客认知价格，即顾客为获得和使用该产品与服务而付出的成本。

2、竞争对手

企业为顾客创造了更多的价值，但这并不意味着企业就获得了竞争优势。具有竞争优势

的企业都是那些能比竞争对手创造更多、更好顾客价值的。

尤其是在竞争比较充分的行业，分析竞争者的行为更是至关重要。在市场容量一定的情况下，一种产品市场份额的提高，就意味着另一种产品的市场份额正在被蚕食。因此，任何企业要想保住原有市场份额或是更进一步的扩大市场份额，就必须要具有优于竞争对手的能力。

二、企业价值的创造

1、可察觉收益和消费者剩余

可察觉收益是指消费者主观意义上对产品价值的判断。消费者剩余是指产品市场价格与可察觉收益之差。

2、价值创造

企业创造的价值=消费者的可察觉收益—投入成本

=消费者剩余+生产者剩余 =（B — P）+（P — C） =B — C

而可觉察收益B=可觉察毛收益–使用成本–交易和购买成本 注：C，代表成本，即在原材料转变为成品过程中牺牲的价值；

B，代表消费每单位某一商品的可觉察收益，即每单位产品对消费者而言的价值； P，代表商品的货币价格；

三、顾客矩阵和生产者矩阵

顾客矩阵由可察觉价格（Perceived Price，简称PP）和可察觉使用价值（Perceived Use Value，简称PUV）两个变量构成。生产者矩阵由有效性和成本效率两个变量构成。

第二节 基本竞争战略分析

一、成本领先战略

成本领先战略的目标是想方设法建立一个单位成本比竞争对手更低的成本结构。

1、 成本优势的获得：（1）控制成本驱动因素：规模经济；学习曲线；投入成本；生产能力利用；价值链联系；垂直一体化；时机选择；相互联系；组织政策；社会因素。（2）重构企业价值链。

2、 成本优势的选择 3、 低成本的优势和缺陷

二、差异化战略

差异化的目标就是通过创造一种顾客认为重要的有差别的或独特的产品或服务来获得竞争优势。

1、差异化优势的获取

（1）目标顾客的确定；（2）顾客价值分析；（3）差异化的创造层面；（4）差异化优势的获取：产品特性；产品销售；服务与支持；产品识别与认知；组织管理；其他。

2、差异化的优势和缺陷 三、集中化战略

1、集中差异化战略

集中差异化战略的实施必须具备以下一些条件：

（1）有很强地学习能力和研究能力，能根据消费者的特定需求生产出适合销路的产品；

（2）有较强的创造能力和营销能力，能在特定领域里树立起“市场专家”的企业形象；

（3）企业各部门能密切合作，能紧密的围绕战略目标来开展组织活动。

2、集中成本领先战略

四、最有成本供应商战略

最优成本供应商战略是通过综合低成本和差异化为顾客所支付的价格提供更多的价值。其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优的价格和特色。简单的来说，最优成本供应商战略实际上就是既低成本又差异化战略。它综合了总成本领先和差异化战略的强调点：低成本和差异化。 五、战略钟

第三节 竞争优势的来源于维持

一、竞争优势的来源

1、环境的变化导致新的市场机会的出现 2、价值链的重构改变了现有的市场竞争规则 3、企业的内部变革使得企业更具竞争优势 二、竞争优势与博弈论 三、竞争优势的保护

为了避免其他企业通过模仿而获得与自身相匹敌的竞争优势，企业一般都会设置一定的模仿壁垒。分析竞争者模仿的过程，我们可将其分为四个阶段，即辨认——激励——分析——资源获取。

第四节 可持续竞争优势的构筑

一、为什么需要构筑可持续竞争优势 二、动态竞争下的可持续性竞争优势

三、移动靶位、抢占先动优势——可持续竞争优势的获取

1、移动靶位。构成移动壁垒的因素有：规模经济、产品差异性、转移成本、资金需求、分销渠道、绝对成本优势等。

2、抢占先动优势

四、隔绝机制——可持续竞争优势的维持策略

1、拉达与竞争对手的差距 2、防止竞争者进入或模仿 3、不断寻求新产品

第七章 战略选择的方法：战略匹配与选择

本章共分为四节：

第一节 影响战略选择的因素 第二节 战略选择分析框架 第三节 战略选择的方法 第四节 战略评价的方法

第一节 影响战略选择的因素

一、战略选择的必要性 二、影响战略选择的因素

1、企业战略决策者的影响：对待外部环境的态度；对待风险的态度；企业战略决策者的