经销商管理动作分解
经销商管理的重要性、迫切性和复杂性
1、经销商管理的重要性
国内大多数企业没有广泛的设立严格意义上的分公司（设立财务、库房、销售功能），销售额90%以上靠经销商完成，厂家直营市场的销售占比极小。
为什么中国的经销通路如此强大？
受经济、文化、商业机制等因素的制约，国内消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，容易受炒作现象的影响——市场上流行什么我就买什么！国内日用品营销的铁律就是，一要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率——创造流行气氛；二要维持着这种铺货率，维持流行趋势。
中国地域广阔，区域经济发展极不平衡，消费群体的不集中和商超的辐射能力有限，很大一块销量来自于数以万计的零售店，一个四五百万人口的城市的零售店可以达到两万多家。如果靠厂家的力量去对这么多售点铺货，并维持物流，一定会“赔死”。没有各级经/分商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行！
厂家想立足于市场，必须将产品通过经销商、批发商分销，扩大产品的覆盖面，能否有效管理经销商，调动各级经销商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存。
2、经销商管理迫切性
经销商管理的问题非常迫切——可以毫不夸张的讲：有什么样的经销商，就有什么样的市场！
同样的产品，同样的价位，同样的广告投入，甚至基本相似的市场环境,甲经销商能把市场做的“风生水起”，在乙经销商的区域却可能一败涂地。
换经销商？没那么容易，一旦你和一个经销商合作一段时间，然后发现他种种“恶行”无法控制要换他时，往往伴随着市场上冲货、砸价已经泛滥、价格已经“倒挂”、异常帐款已经出现、通路上已经有大量即期品。而这时你要换掉老经销商，重新做市场，就会发现：拯救一个曾经做乱的市场比启动十个新市场都难。
3、经销商管理复杂性
实力大的经销商往往对产品关注度不够，合作意愿不佳；实力小的经销商合作意愿较好，但网络和运力不够，制约市场发展；厂家为了提高经销商积极性给
经销商让利，经销商却砸价；经销商政策分级（销售额大的返利高）会造成大户吃小户（大户销售额高、返利高、底价低），而销售政策一刀切，大小户同样对待又会造成大户积极性下降，甚至出现小户吃大户（小户运营成本低）??
4、经销商管理企业需自省
很多企业在抱怨“国内经销商素质低，无序竞争严重，经销商客大欺厂”，其实这些企业最需要的是自省：
? 你选择经销商是按既定标准、认真考察，还是只要有钱进货，来者不拒？ ? 你的经销商政策是否回避了“高销量者高返利”的误区？ ? 你能定期掌握各地经销商的库存吗？ ? 你了解各地经销商的出货网络和出货价格吗？ ? 你的员工接受过如何有效管理经销商的培训吗？ ? ??
如果这些最基本的扫盲性问题你都回答“不”，那么不是经销商难管，而是你管得太滥。
经销商管理很迫切、很重要——每一个企业都知道，但对此问题的认识只行留在口头上不行。企业要真正从员工技能培训、经销商政策制定、经销商的库存、价格、出货网络掌控等各方面下功夫。
经销商管理工作很复杂，但深究一下就会发现，并非大多企业抱怨的“中国的经销商刁民难惹”，而是厂家的经销商管理工作太不扎实！ 经销商管理动作分解的整体结构和思路
1、建立正确的观念：正确的看待厂家和经销商之间的关系 ? 经/分销商和厂家真的是鱼水关系那么单纯吗？ ? 经/分销商对厂家的作用：利是什么？弊是什么？ ? 正确认识经/分销商；认识经/分销商和厂家的关系实质。 2、 经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程
解决一个问题最好的方法是防止问题的发生，想有效管理经销商，先要学会如何科学的选择经销商。 A、经销商选择的思路
选择经销商要全面考虑，不是越大越好。不但要考察他的实力，还要看他是否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、行销意识等综合指标。
B、经销商选择的动作分解
告诉业代有关经销商的实力、行销意识、等各项指标在实际工作中应该如何调查，每一个大指标可以拆分成多个小指标，通过那些动作——问什么话、走访那些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访???才可以逐一落实对以上指标的评估。
C、引导业代注意力按照正确的方向执行
知不等于行，人的思维有惯性，业务代表记了思路、动作、标准后，下市场还是容易按过去的思维习惯去找一个大户回来。所以要再建立一个客户评估模型，让业代用这个模型做工具对侯选客户进行评估打分。评估模型如何建立、主要内容、使用方法、注意事项等也要逐步落实到动作。 3、如何促进准经销商的合作意愿
在客户有合作意向后，如何激发客户的合作意愿就成了经销商选择最终的问题，所以要再教给员工如何和客户谈判，激发合作意愿：怎样分析客户的心态，谈判前做什么准备，谈判时要选择怎样的环境，什么时候保持沉默，什么时候要陈述观点，第一句话讲什么，经销商常见的疑虑和异议是哪几个，什么时候反驳，怎样反驳等等。最终打消客户疑虑，结束经销商选择的工作。 4、经销商日常拜访动作分解、动作流程
业代和新经销商打交道，要介绍产品、要宣讲政策??，总之有很多话题可讲。一旦新经销商已经选定，新市场开拓完成，新经销商就变成老客户，老客户对公司的产品、政策都比较熟悉，业代周期性拜访老客户时说什么就成了个问题。
业务代表拜访外阜市场经销商，一天有效的工作时间其实不超过四小时。在这有限的工作时间里，如果企业不能给业代一个清晰的方向感，拜访经销商先做什么，后做什么，再做什么。就会出现业代见了经销商就讲老三句“货卖得咋样？上一笔钱啥时候给？这次进货百搭一你要几箱？”然后就开始和经销商闲聊套私人感情，真正有市场建设意义的工作一点也不做。如此经销商拜访简直就像是“走亲戚”。
其实、并非业代偷懒，他们也不知拜访经销商到底该做什么？
企业支付的薪资有限，想招到能力一流的业代，靠一点企业文化和经营理念的灌输就可自创工作思路，不太可能！企业要告诉他们，具体该做什么动作。
比如，抬起脚、向前伸、向下踩，这就叫迈了一步！
业务代表知道了原来拜访经销商有9件事/12个动作要做、知道拜访经销商下车后应该先干什么、后干什么、第一个十分钟做哪些动作、第二个十分钟做哪些动作??、见了经销商第一句话说什么，经销商最常问的十句话是什么？应该怎么应答？有了清晰的方向感，业代的工作才会更有效。 5、企业行为对经销商的管理
经销商的管理不仅仅体现在业务操作层面，企业对经经销商的年终返例政策、销售奖励政策、账款政策、企业的经销商大会、企业业绩分析系统对经销商网络健康起到的预警。这些制度化的企业行为对经销商管理同样起到至关重要的作用。 ? 如何制定经/分销商合同； ? 如何控制经/分销商的赊销帐款； ? 如何制定经/分销商的销售奖励政策； ? 如何处理经/分销商之间的冲突；
? 如何建立预警系统、随时掌握经销商网络的均匀性和有效性。 6、经销商管理面临的“常见营销残局”如何破解？
对“大户欺厂”、“冲货”、“砸价”、“客户侵吞促销利润”、“如何建立并管理商超渠道的专业经销商队伍”、“如何操作外埠市场冲击铺货”等等常见典型的市场残局、业务操作细节问题提出破解方法和具体动作。 理论教育：建立正确观念，正确看待厂商之间的关系 一、业务人员在厂商关系问题上的认识误区
极左派：认为厂家和经销商之间是买卖关系、贸易关系。表现为：千方百计压经销商货，只要销量任务完成，货款追回来就万事大吉，至于经销商的货卖得怎样、卖什么价格、卖到哪里去了等一概不管。
极右派：经销商是客户、客户至上，默认经销商对市场的恶意操作，对砸价冲货等行为视而不见。
上述两类业务人员在经销商管理方面问题上都不会有好结果：极左派只顾压货没有服务，经销商甚至会对厂家产生轻视、怨恨的情绪；极右派与经销商私人关系倒是不错，但对经销商的管理只停留在“讨好”客户的层面。最终两种做法都有殊途同归的结果：
? 厂家对经销商下线市场的网络、价格??一无所知，市场被经销商反控； ? 厂家的各种终端促销不能有效落实，没有辅导、没有监控，终端表现无法提升；
? 经销商的冲货砸价等恶意操作不能有效制止，市场价格秩序混乱??
那么，从业务人员的角度来看，厂商之间的关系到底该如何定位呢？ 厂家和经销商之间既有合作又会有冲突，业务代表对经销商不仅要积极扶持，也要跟经销商斗智斗勇。 二、分析厂家和经销商的利益差异
厂商关系实质到底是什么？我们先分析厂家和经销商各自的利益是否相同。 1、厂商交易之中，经销商最想跟厂家要的条件是：
? 资金风险：先货后款、利润高、单次进货量少、随时可以退货； ? 更大的独家经销权：尽可能大的区域； ? 更多的支持：人力、推广费用、促销支持；
? 更好的服务：产品质量好、及时处理投诉、及时调换货； ? 其他：培训、品牌推广、和自有产品能互补。 2、 厂商交易之中厂家最想要求经销商做的是：
? 降低厂家成本：先款后货、不扰乱市场价格、单次进货量大、不退换； ? 更专注的投入：经销独家；
? 更大的市场推广力：自行推广市场；
? 更好的配合力度：配合厂家的市场活动，不扰乱市场。
通过对比可以很清楚的看到，厂家和经销商实际上很多根本利益是矛盾的。也正是因为利益上的冲突，厂商常常会出现互相伤害的场景，经销商常会给厂家带来很多负面影响。如：拿着独家经销权，却不经销独家，甚至假意经销。冲货、砸价扰乱市场价格，截流市场费用，只销畅销产品等，最后挟市场以令厂家，不断给厂家提无理要求。
同样，厂家的违规操作也常常伤害经销商。如：压货断货、频繁更换代理商等。 三、厂家为什么要用经销商去开拓市场
既然厂商之间有很多利益对立，经销商常常给厂家带来负面影响，厂家为什么还要用经销商来开拓市场，而不直接开办事处、分公司直营市场呢，原因如下： 1. 人手不够：厂家没办法迅速招到并管理好大量的营销人才，组建成熟的销售队
伍，盲目扩张，一旦管理失控后果不堪设想。
2. 市场不熟悉：对新市场的基础资料、客户网络和市场环境不熟悉，增大了直营
难度。
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