培训需求管理

的。

总结来说，免除需求的情况有三种：

第一，员工从竞争对手中来，某些方面具备足够的经验； 第二，在来公司前参加过类似的培训；

第三，实践中有足够的证据表明某项技能已经符合岗位要求。 个人的成长不一定要通过培训才能成长， 的人必须通过培训才能学会。

既然有可以免除的培训对象，与之相对的，也就会有一些情况要增加培训。 F增加需求的情况

增加培训的情况比较常见的有三种：

第一，工作或绩效评估中发现，某项技能虽然参加过相关培训，

但未掌握。这种情况培

在工作当中有的人自己摸索几下就学会了，

有

训完了之后没有任何效果，并不是培训内容有问题，而是态度问题。如果连续多次发生这种 情况，可以在制度上规范一下，比如进行工资扣发的处罚，有了成本压力， 真对待培训。

第二，静态需求没有的必须需求。 比如，对于大客户经理来说， 销售技巧应该是静态需 求中的一块内容，但是做大客户经理的前提必须是做过销售， 所以销售技巧不应该在静态需 求里，而如果大客户经理的专业很强，但是没做过销售，

就需要补上销售技巧。针对这种情

就会迫使其去认

况，在静态需求当中没有包括进来，又是一种必须的需求，就需要增加这种需求的培训。

第三，个人发展的需求。

4. 需求管理举例

【案例】

业务代表刘翔的需求管理

假设让刘翔做销售，销售业务代表的静态需求是

8门课，那么，第一步就是

做好静态需求模型； 第二步是将刘翔对号入座； 第三步进行个性化处理， 刘翔的表 达技巧跟销售技巧水平已经够高了，

所以可以免除。同时，刘翔今年还不到三十岁，

未来可能培养成为总监，所以可给其增加一个个人发展需求，挖掘其未来的潜力， 所以增加了管理技巧培训。 然后计算，8减2加1,得出刘翔的动态需求是 7门课。， 如图7所示。

业铸代世的静态X求 刘翔的动态需求 1, 入职仍训 2, 产*品jai谀 1. AUJUB UII 1.戶貼知识 釜时问忡 4. 我述技巧 S, 桁供技巧 6.出\忡PP X / i'.nn 免除 * 塞时间*tt理 野理技巧 5.团臥便哉 7, 册从建址

8 描展姣宙盗戸 & 插恥关牠客川 丁. 廿理技巧 图7业务代表需求管理图

生产主管的需求管理

某培训主管为生产主管刘文武制定培训需求，生产主管岗位的静态需求是

8

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门课，因此，第一步建立静态需求模型。 第二步是将刘文武对号入座， 进行个性化

处理。由于其是搞生产出身的，曾经是 5S的培训师，所以应相应免除工厂安全管 理和5s这两门课程的培训；同时其刚升为主管，以前从来没做过管理，所以需要 增加一门管理技巧的培训课程。 通过计算，8减2加1得到的7门课程就是刘文武 的动态需求。如图 8所示。

生产「订的静念需求

图8生产主管需求管理图

上述两个案例体现了从静态需求到动态需求的基本步骤， 同时培训主管还需要掌握数据 统计分级，将培训课程安排和需要接受培训的人员对号入座， 安排好相应的培训资源， 防止传统培训方式中资源浪费的现象。

此外，用这种方法可以得到未培训人员名单。

比如要知道在华北地区还没有参加销售技

巧课程培训的人员，只需要进入数据管理系统就可以搜索出来， 然后根据每门课程的人员数

量、人员地点、空闲时间等来安排培训资源，

这样做出来的培训计划就很容易得到执行。这

一方法的好处有两个：一是资源调配很合理，二是员工报名也简单。

需注意的是，为了管理这一套培训体系， 培训主管必须明确该参加和未参加培训的人员，

并做出详细的名单发到各个部门主管手中，

然后让其按照名单安排员工参加相应的培训，

样工作就会非常简单， 同时编排培训计划也有了相应的目标和方向。 这就是以需求为导向的

培训管理模式。

四、培训需求如何量化

量化分析是培训管理中非常重要的一部分内容。

1.量化的意义

管理的最高境界就是量化， 在企业里要想做到较高的位置，

必须解决量化问题， 学会用数字说话，通过数字来判断问题。

做任何工作都需要数字的支撑，公司发展到一两百个人，量化的意义可能没有那么大， 但是当扩张到一两千人的时候就有必要了，

而当企业员工达到一两万人，就必须用数字说话。

【案例】

决胜点球

在2006年的德国世界杯上，德国对阵阿根廷，在

120分钟时双方踢成了 1 :

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这

1，最后不得不靠点球决胜负。很多人认为点球要靠运气，因为是 球，踢球的人从出脚的一刹到球入网的时间要短于守门员反应的时间，

12码距离的点 只能靠运气，

且中奖的概率很低。左上角、左下角、右上角、右下角、正上方、正下方、还有正 中间，至少有7个方位去尝试。

此时，德国队的教练送给守门员莱曼一张纸条，

莱曼将这个纸条塞进裤袜，

并

在对方每个球员出场时都将纸条拿出来看一眼。结果最后德国 4 : 2赢了阿根廷。

而那四名

原来，在这张纸条上写着的是每个阿根廷队员踢点球的特点和位置， 踢点球的阿根廷球星正是按照纸条上面所写的方向去踢的。

写这张纸条的人将几位

阿根廷球星过去的踢球习惯进行了分析总结，通过数据汇总发现各自的习惯方向， 从而预测了这场比赛的结局。

上面的案例说明，量化的意义不在于得到数字本身，而在于反过来用这些得到的数据指 导未来的工作，这才是量化的根本意义。

2. 量化的方法

表2是培训矩阵表，根据该表格可进行如何量化的详细分析。

表2培训矩阵表 肌 + I 协 经 位 11 课 人 課 A 人 课 时 数 时 人 % 课 时 时 教 人职焙训 16 45 Z20 30 430 1S 240 9D 144() S 45 8 8 360 360 30 240 30 30 15 120 90 720 360 60() 360 240 15 】如 240 / 15 350 轻 75 15 背理枝巧 [24

小计 1&S H4O 120 1200 60 840 315 3180 表2中，左边是课程类型和课程名称，上面是职位名称。不管是静态需求，还是动态 需求，都有两个单位，一个是人次，另外一个是课时。比如 就变成动态需求课时。

由表2可以看出，在入职培训中，工厂人员组成是班长 45人，协理30人，经理15人。 两天的培训是16小时，如果每个人都要参加入职培训，班长有 720个课时的需求，协理有 480个课时的需求，经理有 240个课时的需求。加起来入职培训就是有“ 人次的需求，课时加起来是 1440个小时的需求。

在这个工厂里不仅仅有入职培训，还有 5S、E30、IS09000、管理技巧等培训课程，相 应的需求计算起来， 得出总计315人次的需求和3480个小时的需求。这就是整个部门的需 求情况。

现在这个工厂的人均需求是

38小时。平均值的意义不是很大，班长、协理和经理各自

1440除以45， 45+30+15 ”共90

10个动态需求的总课时加起来

的人均需求小时的计算方法是分别用课时总数除以各自的人数，班长的是

协理的是1200除以30，经理的是840除以15。得到的这三个点，再加上平均值共四个点， 连起来就是一条曲线，如图

9所示。

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由于这条曲线展示了工厂的培训重点，因此其意义重大。毫无疑问，从曲线可以看出， 经理职位的需求数量是最大的，是公司的培训重点。

培训的重点要跟公司战略重点挂钩。

如果公司的问题出现在员工流失率很高，

工作积极

性很差，员工的工作方向搞不清楚， 这是管理问题，也就是经理的问题，战略重点就在经理， 培训重点也在经理，两者就得到有机吻合，这是最理想的一种状况。但有时一线管理一塌糊 涂，安全事故率、废品率很高，这是班组长的问题，这时候战略重点在班组长，而培训重点 在经理，就出现了矛盾，此时要做的就是修改培训重点，

管理的培训课程，让培训与战略保持一致。

通过图表分析可得出的结论就是，

最高点要跟战略挂钩， 因此，经理的培训就要跟战略

给班组长增加有关安全管理和质量

挂钩；最低点是班长，人均需求小时最低，是最不需要培训的。一般来说，最不需要培训有 两种情况：一是岗位要求不高，如保安、清洁工；二是这些人水平高。

图中显示的中间值是 38，假设全年的培训计划，按照需求结果来做的，人均培训小时 应该也是38。按照快速折算法，培训百分比应该是1.9%，也就是这一年的工作量是一个健 康的指标。一般不要超过平均值的

明显地改变一些情况。

最高点跟战略挂钩，最低点予以关注，中间值跟工作量挂钩。

在表2中，可以根据各个课程类型的课时比重和人次比重画两张饼图，如图

10所示。

10%，也就是在36和44之间，一旦超过10%，就会很

图10课程类型课时需求比重

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从图10可以看出，文化类在课时比重上高达 63%，这说明该公司是新公司，或者是员

工变化特别大的公司，或者是快速扩张的公司，有大量的基础类培训要做。

人次比重也是一样的道理，如图

11所示。

■文化类

图11课程类型人次需求比重

在图11中，文化类有180人次，占总的人次比重的 57%。这严重地说明公司处在一个 快速发展的初期。

五、培训需求确认

引入了静态需求和动态需求以后，可以看到其意义所在： 第一，可操作性强； 第二，工作量小； 第三，可复制性好；

第四，及时跟踪、预测公司的培训需求； 第五，对需求有前瞻性把握。 基于课程资源的需求调查基本流程如图

12所示。

WtKA求怙

用训部门

训计划

图12基于课程资源的需求调查基本流程图

由图12可以看出，课程资源的需求调查流程主要包括三个流程，首先是培训部门分析 各个岗位的职

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