1757-建立学习型组织的五项技术与十个
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建立学习型组织的五项技术与十个基模 建立学习型组织的五项技术与十个基模
第一项技术：力争自我超越——实现心灵的热望
“自我超越”不是一种能力，而是一个过程，这个过程的动力就是创造性张力。 自我超越的方法是建立个人愿景。个人愿景是你创造力的源泉。你要想象你未来比今天好的状态，它不是概念，而是图画，这图画要浮现在你的脑海里边。请大家注意的是，创造性张力不是情绪的张力，不是紧张，而是消除差距的愿望.
实现自我超越必然要突破某些极限。因此不要自设极限。通常来说，都有哪些极限呢？有三个。一是自我极限，二是章规极限，三是死亡极限。比方说，有人总认为“我还年轻，老同志解决不了的问题，我怎么能解决呢”？这就是一种自我极限。再比方说，有的农民希望海尔洗衣机能够洗衣服，同时也应该能洗土豆。你一听，就感到这不可能，你说“洗衣机是洗衣服的，怎么洗土豆？”这就叫自设规章极限。实际上这条规章极限是可以改变的。张瑞敏就突破了这个极限而受到农民兄弟的欢迎，开拓了市常安徽的几个农民搞包产到户，也是对章规极限的突破。但是，需要注意的是，规章极限的突破是需要把握时机的，不能不顾实际胡乱突破。再比如说，一般企业负债率超过70%，就会死亡。但是不是必然灭亡，那又不一定。有的时候，可能不死亡。人类的历史是一部不断创新的历史。创新就是突破。如果一个人总是不敢突破，那他就永远不可能实现自我超越。在日常生活中，每个人都容易自我设障，所以需要检查自己，突破自我，创造新我。自我超越是组织中每个人的事情，没有一个个的自我超越，也就不会有整个组织的进步与发展。
第二项技术：改善心智模式——用新的眼光看世界
心智模式指的是个人了解外部世界及采取行动时内心的一些习以为常的、理所应当的想法、假设或图式，也就是“思维定式”。它不仅影响我们对世界的看法，还影响我们的行动。举个例子：有人认为，凡事有赢必有输。现在我们可以把这个老的观念改一改，改为人人皆赢。能不能做到这一点呢？能，而且做给你看。如果一个人老想着自己赢别人输，跟这样心智模式的人打交道很危险。我们说，心智模式说穿了就是你到底怎样看这个世界，有人说我认为人人都是自私的，因此我与一切人都不合作，对一切人都警惕。其实今天这样一个市场经济条件下，不合作是不行的，发展不起来。如果你只想当个钉鞋匠，那你可以只是自己顾自己，但注定干不成大事业。其实，就是当一个钉鞋匠也得想怎样给顾客提供更好的服务，如果只想怎样坑人家一把，最终还是发展不起来。心智模式实际上是内心存在的一种假设，它呆在我们的心灵深处，不易觉察。心智模式的特点有三：第一，根深蒂固；第二，自我感觉良好，认为是正确的；第三，即使是伟大人物，心智模式也有缺陷。你别说别人有缺陷，我没有。伟大人物还有缺陷呢，你怎么能没有？我们每个人都要反思我们自己，有没有心智模式上的毛病，你别认为你没有。广义地讲，知识本身即是一种心智模式；成功经验即是一种心智模式；经营之道也是一种心智模式。人的心智模式一旦形成，就会套用它去观察、认识、改造世界，就会被它所困扰，而看不到更有效的方法。
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那么，怎样改善心智模式呢?基本方法也有三个。一是把镜子转向自己(反思的技巧)，善于在行动中反思。很多人只是指责别人，很少“指点”自己；二是学会放开心灵掌握探询与沟通的技巧；三是学会有效地表达自己。
为什么要改善自己的心智模式呢？因为根深蒂固的心智模式将阻碍系统思考所能产生的改变。管理者必须学会反思自己的现有心智模式，直到使之得以检验，才能跟上时代的步伐。
举两个案例吧。众所周知IBM的电脑主机，曾在世界上有 80%的市场占有率。所以在PC电脑出来的时候，IBM的领导人说，这么小的东西怎么卖？它根本没有理睬PC电脑。甚至断言，电脑越大越好，全世界只要有五台大电脑就够用了。今天看来，这种心智模式十分令人可笑。不仅如此，在“电脑里什么最重要”这个问题上，IBM认为，是硬件。所以它把软件制造给外包了，外包给当时很小的微软公司了。在IBM错误的心智模式下，才有了今日之微软。
微软成功了，但是微软的心智模式也有毛玻1995年，比尔 &# 8226;盖茨说“互联网用处不大”。这个很聪明的人说互联网用处不大，实际上互联网具有惊人的潜力。大家看今日之互联网多么了不得。所以大家不要说，自己的模式不用改变了，那是不对的，也是不符合时代发展要求的。 第三项技术：建立共同愿景——打造生命共同体
愿景是个人头脑中浮现的关于未来境况的画图，它不是一种概念，它是一幅图画。共同愿景则是企业未来的图像，它将引导企业资源未来的投向，引导全体员工共同奋斗。
共同愿景是从一个一个的个人愿景出发的。个人愿景相互差异，但又表现出共同特征。个人抱负、对家庭的看法、对组织的期望、对社会以及人类的关心，孕育出组织的共同愿景，所以它是组织中每个人都应考虑的一个问题。共同愿景是有利于人类社会、有利于组织发展、有利于个人成长、有利于家庭幸福的。
组织愿景能够激发员工无穷的激情和创造力，使之对组织目标一心投入，这样的组织将锐不可挡。所以我们说，一个组织有没有共同愿景是大不一样的。现在我们的问题在哪？
现在很多组织，大家的愿景不一样，一个人一个想法，一个人一个小算盘，这样的组织在中国有多少啊？这样的组织能干成事情吗？不能，大家的努力都互相抵消了。我们应通过愿景描绘，愿景整合，使全体人员的努力都朝着一个方向，使组织起飞，这样的组织才锐不可挡。 有人对“共同愿景”作了如下解析：
共同愿景是大宏图，它将激发新的思考方式与行动方式； 共同愿景是方向舵，它能在混乱中指出前进的路径；
共同愿景是净化器，它能使你放弃偏见，承认自己的不足； 共同愿景是度量衡，它会自动衡量出所做事情的轻重； 共同愿景是推进器，它将把你带进一个前所未有的新境界。 建立组织的共同愿景有6个步骤。
步骤1：每个人用自我超越的方法描绘3年后个人之愿景； 步骤2：用简练的文字描绘本部门3年后之共同愿景； 步骤3：用简练的文字描绘本组织的共同愿景；
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步骤4：用“梦想性”、“可行性”、“时代性”、“易解性”如何来评估共同愿景； 步骤5：在共同愿景下，理清各部门对共同愿景的承诺；
步骤6：在共同愿景下，理清每人在共同愿景下应该做出的努力与贡献。 组织的共同愿景得以建立有三个条件，一是全体员工认同；二是全体员工愿意参与和分享这个伟大任务；三是让全体员工体会到工作的意义，激发无限潜能。
共同愿景的形成过程，中间必然有一个阶段的“变化与混乱”，而后形成三个层面的愿景：
个人愿景——自我超越 中层愿景——管理共识 高层愿景——战略共识
这三层愿景相互联系，相互影响。在实际的建设过程中，我们会遇到四种人： ●不想变化的人(你说的好，我不想变)；
●等待变化的人(我是要变，但先等别人变)； ●希望变化的人(我不想等，赶紧变吧)； ●创造变化的人(通过努力，创造变化)。
对这四种人，要因人之不同做不同的思想工作，施以不同的激励方法。
有的单位领导说，我们描绘不出自己的组织愿景，怎么办？下面是一些可以帮助你描绘出组织愿景的提问，不妨先就以下提问让大家一起议一议。议的过程，就是愿景不断清晰的过程。 ——我们到底想创造什么？ ——这个目的为什么有价值？ ——我们为谁服务？
——我们怎样才能创造独特的价值？ ——我们要怎样变化才能创造价值？
——我们与自己群体里的人们的关系怎样？ ——我们想树立什么样的榜样？ ——历史学家将如何看待这个公司？ ——我们将因为什么被记住？ ——我们希望留下什么样的遺产？
建立共同愿景还需要注意以下五点：一、自我超越，是建立共同愿景的基础；二、愿景是由互动的人们中激荡而出的，所以要交流个人愿景；三、领导者在此过程中起着十分重要的作用。要善于发现、捕捉每个思想火花，提炼、升华，构成共同愿景；四、领导层应经常给大家讲这个愿景，鼓舞大家的斗志；五、共同愿景随形势之变化而变化。第四项技术：加强团队学——激发群体智慧
一种值得思考的社会现象是，不少团队个人智商在120以上，但团队智商很低，只有60。说一句不好听的话，这叫：“三个诸葛亮合成一个臭皮匠”。可见个人聪明不等于组织聪明。这是为什么进行团队学习的原因所在。 进行团队学习的目的是“团队智商”大于“个人智商”之和.
团队学习的关键是开展深度汇谈。也就是在无拘无束的探索中，敞开心扉，揭露思维的不一致性，把应该解决的问题谈深谈透，寻找到具有重大意义的“杠杆
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解”。专家们认为，通过广泛的调研，发现众多单位、众多公司团队学习的障碍在于自我防卫。什么叫“自我防卫”？就是大家都在心中设防，使别人攻不进来，使自己得到保护。这样的话，深度汇谈将无法进行，时间与形势在不断发展，但问题与矛盾依然存在。那么，“自我防卫”都有哪些表现形式呢？常见的有四类。一、为了保护自己不提没把握的问题；二、为了维护团队不提分歧性的问题；三、为了不使人难堪不提质疑性的问题；四、为了使大家接受只作折中性的结论。这就构成了团队学习的障碍。人心隔肚皮，都不讲真话，这样的团队学习怎么能搞得好？所以我们说团队学习的目标是取得层层共识。有的外国企业领导为了做好深度汇谈，不惜“悬挂自己”，让大家来评判，来探询。悬挂自己就是把自己内心深处的假设、想法用大字写出来，挂到会议室的白纸上，让大家一起议论，明辨是非，寻求真谛。 第五项技术：进行系统思考——见树木又见森林
第五项技术最重要，是进行系统思考。现在，我们来回顾一下前面讲过的四项技术，一是力争自我超越，二是改善心智模式，三是建立共同愿景，四是加强团队学习。这四者中，改善心智模式、加强团队学习是基础；力争自我超越、建立共同愿景是向上的张力；进行系统思考是发动机。这个发动机非常重要。 如何进行系统思考呢？有三个要点，一是进行整体思考，二是进行动态思考，三是进行本质思考。进行整体思考，是要求领导者考虑问题要考虑事物的整体性，不要只顾局部，见树木不见森林。举个案例，某工厂产品老是不合格，总出次品，为什么？领导要求100%合格，有个车间说我们尽量做吧，实在不行99%可以做到。如果我们认可这个环节的合格率为99%，那么该产品生产线共100个环节，加起来的合格率是多少？是36%，没想到吧!因此，考虑问题，要注意整体性，不要只强调局部。这样的局部能把整体毁掉。
进行动态思考是要求研究、处理、解决问题往前看，只顾眼前是不成的。 进行本质思考是要求思考观察解决问题要直奔主题。这是哲学家的优势。社会上很多现象纷纭复杂，人们很容易被表面现象所迷惑，问题出在什么地方，讲也讲不清，理也理不清。为什么呢?很多人是以不正确的方法来观察认识事物的，所以云遮雾罩，胡乱使劲，不得要领。一下子能把握住主题，直奔主题，是一种本事。看似非常复杂，他却能一点就破，这个本事是训练出来的，而系统思考就是帮助你做这个事情的。
进行系统思考还要注意非线性变化。现实世界是存在非线性变化的，例如竞争轨道的改变。在竞争轨道改变的前提下，你领先了，但领先又代表什么？可能什么也不代表，有时可能代表危险。这句话十分经典，十分精彩。例如，有家公司做得非常之好，产品质量第一，生产成本最低，管理指标很好，营业额与利润也是最佳的，但是后来还是垮了。为什么？因为这家公司是做马车的，而汽车时代已经来临。
有专家还举了——个案例：国民党政府为什么垮台?美国有位经济家富利德麦写了一本书《货币灾难》，认为国民党政府之所以垮台固然有许多原因，但其中一个重要原因是通货膨胀。我们来看这位学者的分析： ——为什么造成通货膨胀？
——是因为政府印钞票太多了，超过了它实际的价格。 ——为什么印那么多钞票?
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