人力资源管理与开发
主讲人：王文明
（中共河南省委党校经济管理教研部 13838509591、037163565405）
第一章 人力资源管理概论
本讲内容提纲
一、人力资源的概念与特征 二、人力资源管理的概念 三，人力资源管理的作用 四，人力资源管理的任务 五，人力资源管理的过程
我国战国时期，齐威王与魏惠王一起在郊外打猎时，魏惠王问齐威王：“齐王有国宝吗?”威王回答：“没
有。”惠王说：“我们魏国虽小，尚且有直径一寸，能前后照耀十二辆车的大珠十颗。怎么齐国这样的大国竟没有宝?”
威王说：“我衡量宝物的标准与大王的不一样，我有一名官吏叫檀子，让他镇守南城，楚国因此不敢来
犯；泗水北面十二个诸侯都来我国朝贺；我有一名官吏叫朌子，让他守高塘，赵国人怕得不敢向东到黄河边来打渔。我的官吏中有位黔夫，令他守徐州，燕国人在北门、赵国人在西门望空礼拜求福，相随来投奔的多达七千余家。我的大臣中有位种首，让他防备盗贼，便出现路不拾遗的太平景象。这四名大臣，光照千里，岂止是十二乘车子呢！” 魏惠王听了羞愧不已。
比尔?盖茨言：“将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。”
海尔人发展定律：
? 先造人才，再造名牌
? 有高质量的员工才能有高质量的产品
一、人力资源概念与特征
（一）人力资源概念
宏观的人力资源是指有能力愿意为社会工作的人口。或者称作能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。
微观的人力资源则是指存在于人体内的智力资源。（才干、知识、技能、工作愿望、心理性格）
（二）人力资源的位置
1、人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源 2、人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源四者关系（既有包含关系，也有数量关系）： 人口资源>人力资源>劳动力资源>人才资源 3、人力资源数量
人数=未成年人口+弱病残疾（在学人口⑤、在役人口⑥、家务人口⑦、其他人口⑧、） 就业人口=适龄就业人口①+未成年就业人口②+老年就业人口人口③ （①+②+③）+④=经济活动人口（现实人力资源） ⑤+⑥+⑦+⑧=潜在人力资源
（①+②+③+④）+（⑤+⑥+⑦+⑧）=人力资源（绝对数量）
（三）人力资源的质量
劳动力素质，包括身体素质（先天素质、后天素质）、智力素质（传统经验、现代科学技术知识：①一般文化知识；②专业知识）、非智力素质（心理素质、觉悟情操、劳动积极性/主动性/敬业精神）
（四）人力资源的特性 其一，时限性和无限性 其二，资本性
其三，再生性和可开发性 其四，能动性 其五，双重角色性 其六，社会性和生物性 其七，无形性和内涵性 其八，不稳定性和内耗性
二，人力资源管理
（一）人力资源管理的定义
人力资源管理是从组织战略、组织内部环境和人性特点出发，以充分发挥人在组织中的作用为目标而进行的人员管理方面的政策制定和实践活动。
? 人力资源管理是组织中人力资源的获取、整合机理以及控制调整的过程。 ? 量上的管理：获取、组织、调配、协调 ? 质上管理： 开发、强化、提升
（二）人力资源管理作用 1，为组织发现人
2，人配置到适合的岗位 3，激发员工工作积极性 4，对员工进行有效的培训 5，提高人员的满意度和成就感 6，降低员工的流动性 7，促进员工职业发展 注：1、自然状态下，员工仅能发挥出20%-30%的能力；2、管理的好，可使其潜力发挥出80%-90%。
人事管理与人力资源管理比较
项 目 人事管理 人力资源管理 管理环境 国内、组织内部 全球、组织外部 管理导向 注重成果 注重过程 管理视角 视人力为成本 视人力为资源 管理机构 事务性、执行层 战略性、决策层 管理内容 以事务性工作为主 重点是开发人的潜能 与其他部门的关系 职 能式 合作关系 管理人员 专家 通才 HRM实践 集中于个人，范围狭窄 集中于群体，范围广泛 管理活动性质 被动反应型 主动开发型 管理重点 以事为中心的绩效考核 强调人与事统一发展的人力资源开发 管理对象 员工 劳资双方 管理深度 注重管好现有人员 更注重开发员工的潜能
管理方案 例行的 变化的、挑战的 劳资关系 从属的、对立的 平等的、和谐的 （三）人力资源管理的目标 科学的岗位职能划分；人事相宜的人员配置；有效的激励机制、约束机制和进入退出机制；人员的高效率、高满意度和高成就感 （四）人力资源管理内容
（1）职务分析与设计；（2）人力资源规划；（3）员工招聘与选拔 （4）绩效考评； （5）薪酬管理； （6）员工激励 （7）培训与开发； （8）职业生涯规划；（9）员工关系管理 （10）人力资源会计 （五）人力资源管理者
? 最高管理者
? 人力资源部门管理者 ? 直线部门管理者
补充一：人力资源管理责任承担 1、高层管理者的角色与责任：
从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。
角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 2、人力资源部门的角色与责任：
从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对组织的人力资源管理起决策支持作用。
角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化
3、直线管理人员的角色与责任：
现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。
角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。
4、员工自我开发与管理的责任
由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作
补充二：人力资源角色与职能/对组织获取竞争优势的贡献研究 角色 行为 结果 战略伙伴 组织战略决策的参与者，提供基于战略的人将人力资源纳入组织的战略与运营力资源规划及系统解决方案 管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合 专家 运用专业知识和技能研究开发组织人力资源提高组织人力资源开发与管理的有（顾问） 产品与服务，为组织人力资源问题的解决提效性 供咨询 员工服务 与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工提高员工满意度，增强员工忠诚感 及时提供支持
变革的推动者 参与变革与创新，组织变革（并购与重组、提高员工对组织变革的适应能力，组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力妥善处理组织变革过程中的各种人资源管理实践 力资源问题，推动组织变革进程 三，人力资源管理环境 （一）组织发展战略
组织发展战略是组织长远发展的目标和任务，是为实现组织长远发展目标所制定的路线图。有三个层次：整体战略；部门战略；职能战略。
（二）组织外部环境（宏观环境）
包括：1，知识经济因素；2，全球化因素；3，政治、法律因素；4，劳动力市场因素；5，科学技术因素。
（三）组织内部环境（微观环境）
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组织结构（小型化、分散化虚拟化、扁平化） 领导者（任务向导、以人为向导） 员工 人力资源政策 企业文化
（四）人性假设
管理发展中对人性认识：1，经济人；2，社会人；3，自我实现人；4，复杂人。 1，“经济人”假设 特点 懒惰的，尽可能逃避工作 没有雄心大志，不愿负任何责任，心甘情愿地受别人指导 以自我为中心的，对组织的要求和目标不关心 干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要 只有奖金和地位才能鼓励他们努力工作 2，“社会人”假设 特点 管理方式 管理重点 管理者角色 管理方式 管理重点 管理者 角色 家长 以物为中心的管理，即任务式管理。严厉制度 这种管理对人的感情需要和道义上问题不怎么考虑，是“见物不见人”的管理； 激励制度上用金钱对个人进行激励；对消极的工人采取严厉的惩罚措施。总之是胡萝卜加大棒的政策 管理的特征：通过严厉的管理加上严格的制度，即订立严厉的工作规范，并且加强各种严格法规的管制
交往的需要是人们行为的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主要因素； 员工和员工之间的关系所形成的影响力，比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响； 员工的工作效率随着上司能满足他们的社会需求的程度而改变 3，“自我实现人”假设 特点 管理人员应当注意对人的关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情； 进行奖励时，注意集体奖励，而不是单纯采取个人奖励，应提供多种激励源泉； 管理人员成为上级和下级之间的中间人，应经常了解员工感情和听取意见并向上级呼吁 建立感情和良好的人际关系 调节者 管理方式 管理重点 一般人都是勤奋的，他们喜欢工作，工作引起的满足感使其自愿工作 人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标 人们在适当条件下，不仅会接受职责，而且还会主动寻求职责 大多数人具有并能发挥高度的想象力、聪明才智和创造性，其自我满足和自我实现的需求往往以达到组织目标作为致力于实现目标的最大报酬 4，“复杂人”假设 特点 人需要的复杂及多元化，会根据不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变 在同一个时间内会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用，并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式 人在不断变换的环境中，会产生新的需求和动机 一个人是否感到满足或表现出献身精神，决定于本身的动机构造及他跟组织之间的相互关系。工作能力、工作性质、与同事相处的状况都可以影响他的积极性 补充一：人力资源管理理论的出发点 人性假设 研究理论
管理人员应当尽力为员工创创造环境 造使人充分发挥才能的工作 环境 管理人员应让员工担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要 在管理制度上应给员工更多的自主权，实行自我控制，让员工参与管理和决策，并共同分享权力 管理者角色 辅助者 管理方式 管理人员应当了解每个人的个别差异，一切随时间、条件、地点和对象变化而变化 由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的，因此对不同的管理方式每个人的反应是不一样的，没有一套适合任何时代、任何人的普遍的管理方法 ? 权变理论 管理重点 创造环境 管理者角色 多元性 价值取向 需要
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