某商业集团有限公司在北京拥有广泛的、密集的、深层次的便利店和折扣店网络，逐步形成以四种业态向北京市民提供优良的零售服务模式，包括大卖场、综合超市、折扣店和便利店。其中大卖场和综合超市由某集团自主经营，其他两种业态——便利店和折扣店将以合资形式出现。到目前为止，某集团已经与西班牙迪亚折扣店、法国冠军标准超市以及7-11便利店达成了合作协议，合资成立连锁店、便利店和标准超市公司，届时，集团将成为拥有20家大卖场、年销售额超过30亿元的大型连锁商业企业。 二、主要问题：
1. 某集团自成立之日起，对自身发展战略目标就没有一个清晰地了解，虽
然罗兰贝格咨询公司分析了其发展战略，但其实际战略规划和步骤仍然处于无法实现的状态，缺乏真正的引导性。
2. 某集团的内部管理体系还处于混乱状态，集团总部还没有完整的组织构
架和具体的职责填充，相关的子公司仍然处于各自为政的状态。 3. 某集团的连锁经营体系还是以原有子公司的经营体系为基础，各自运
行，无法发挥规模化效应，单店运营也不能形成统一的盈利模式，缺乏对战略的支持。
4. 某集团的文化从成立至今还处于原有子公司文化的交织状态，没有形成
统一的、有效的集团文化内涵和理念，也没有相应的制度体系保障，更缺乏物质层面地体现，没有在整合及发展过程中起到自身应有的作用。 5. 某的管理团队执行能力较差，企业管理经验和能力无法实现集团发展的
需要，急需在发展过程中选拔和培养一批优秀管理人员。
三、解决方案：
1. 我们从其战略梳理背景、所面临的选择分析、自身资源和能力评估、战略规划清晰等四个方面为某规划出其在业态选择、专业化选择、连锁经营模式选择三方面分阶段实现战略目标的组合方法，保证某在清晰的战略目标下明确每一阶段自身所要关注的重要内容和相互关系，使得某能够有的放矢的进行自身的变革。
2. 我们从连锁经营角度出发，结合某集团战略发展目标以及对总部和分公司战略定位的需求，按照连锁经营价值链的内涵，为某集团设计了符合其发展现状的组织结构，并对相应法人治理结构和主要岗位职责作了明确的界定和陈述，设计了一一对应的职务说明书，保证了某实际可操作性。
3. 我们按照连锁经营价值链关键环节的要求，参照其相关操作手册和标准体系，结合管理流程的内涵和阐述，为其连锁经营体系设计了关键职能的管理手册，保证其相关连锁经营职能部门能够明确相关管理活动的主要流程和制度规范，确定了相应操作标准和表单，为其今后连锁经营活动奠定了基础。
4. 我们通过企业文化诊断细致了解其原由各子公司相应的文化内涵和特色，通过“火星小组”的深入讨论，明确了某集团在整合后的文化内涵和理念，在汲取原有子公司优秀文化内涵的基础上，融入某特有的文化理念，形成适合某发展的企业文化，并且通过对其变革准备、实施、巩固三个不同时期的细致分析，明确其构建文化体系的具体操作步骤和内容，使得某在企业文化的保障下能够顺利有效的变革。
5. 我们帮助其制定了实现竞争聘任体制的关键内涵和步骤，推进其在恰当的时间进入人才选拔的变革轨道，使得其内部整合顺利开展，让一大批优秀的人才脱颖而出，保证其能够有效的实施相关的方案和手册，实现其的顺利变革，为其战略发展提供了有效的支撑。 四、实施效果： i.
集团在咨询过程中，高层管理人员逐步清晰了相关发展战略规划和步骤，了解和相应管理理念和内涵，在实际工作中实践了相关内容，取得了较好的成绩。
ii.
通过文化理念的研讨和形成，高层管理人员认同了相应的文化，相互间的工作配合逐步顺畅，各自能够密切配合和协同前进，形成了一组强有力的管理团队。
iii.
通过对人才选拔制度的改革，使得某的变革寻找到了一个良好的契机，保证某的整合工作顺利地开展。
iv.
通过与项目组的配合，某相关工作从原有的无序和随意状态转变为计划性工作，使得管理逐渐规范化和有序化，人员的执行能力得到提升。
某金融类企业组织设计与人力资源管理案例
一、客户背景：
我们的客户是一家金融类股份制公司。年利润额超过2亿元，员工100多人。 二、主要问题：
该公司为国有独资，过去在较为有利的政府背景和稳定的市场环境下，公司得以稳步发展。但在市场化的冲击以及近年资本市场持续低迷等各种因素的影响下，公司盈利能力面临下降等风险和问题，主要包括：
1. 盈利性业务单一。在资本市场疲软下，单一业务运作风险急剧增加，为此公司不得不长期闲置大量资金，可估利润大幅下降；
2. 技术创新长期处于停滞状态。缺乏强力的技术创新组织保障，各部门各把一摊，导致公司资源未能集中化利用，并存有浪费的现象；
3. 组织结构设置存有不合理的现象。在长期行政和计划型体制的影响下，因人设岗、因人设部门等非科学化组织管理行为的累计，导致部门职责不清或缺失，部门设置不合理等；
4. 人力资源没有形成市场化的流动。长期以来，岗位与人员的匹配存在一定程度的不合理，干部能上不能下、员工能进不能出等，导致公司人力资源状况存在人浮于事、年龄结构不连续、业务骨干缺乏等问题；
5. 现行目标考核制的运行形同虚设。员工对考核、激励普遍感觉存有内部不公平、自我不公平等，导致工作积极性不高、责任感不强。 三、解决方案：
1. 通过内外部深入调研，咨询组系统性分析诊断客户当前组织管理中存在的问题，以及问题产生的根源；
2. 在了解客户目前现状下，项目组明晰客户未来发展战略方向和目标，并明确客户组织结构设计的原则，以及基本职能、关键职能的确定方针等，提出组织结构设计方案；
3. 通过对人力资源价值链各个环节的分析、评价，提出相关建议方案。尤其对当前问题症结较大的薪酬和考核管理，提出与客户业务特点密切结合、并较为市场化运作的管理模式。 四、实施效果
在2002年资本市场低迷，同业内普亏30%下，顺利完成年初下达的8000万利润，并综合指标在同业内排名名列前茅。
6. 项目组织
本次咨询项目成功一定是北京阳光协和建材有限公司与北大纵横管理咨询公司相互协作、沟通的结果。本着客户至上的原则，本次咨询项目采取如下组织模式。
注：项目组各部分职责
1. 项目领导委员会：批准项目实施计划和方法、指定项目小组成员；
2. 项目总监：向领导委员会汇报项目进程和成果、总体把握项目进程、作好领导委员会和项目小组的协调工作、推动北京阳光协和建材有限公司和纵横公司内部资源支持项目；
3. 北大纵横项目小组：制定项目工作计划、保证交付成果按时完成、把纵横的知识和经验传递给北京阳光协和建材有限公司项目小组、保证咨询服务的质量；
4. 北京阳光协和建材有限公司项目小组：提供所需信息并与北大纵横项目小组协同合作、协同北大纵横项目小组制定工作计划、督促北京阳光协和建材有限公司有关人员参与项
目。
XX咨询项目建议书
