公司财务管理体系设计
2.2.1财务体系诊断
1. 分析北京阳光协和建材有限公司现有财务预算管理方式与组织设置； 2. 分析北京阳光协和建材有限公司目前定额制定和定额管理情况；（管理方面）
3. 分析北京阳光协和建材有限公司现行的预算表格的完整性与科学性； 4. 分析北京阳光协和建材有限公司预算考核与实施体系的现状； 5. 分析北京阳光协和建材有限公司决算方式的现状与问题； 6. 分析北京阳光协和建材有限公司预算与决算的流程现状；
7. 分析北京阳光协和建材有限公司现有的财务控制方式与控制权限； 8. 分析北京阳光协和建材有限公司现有的母公司财务定位与子公司财务系统之间的关系；
9. 分析北京阳光协和建材有限公司财务信息化系统的现状与控制流程； 10.分析北京阳光协和建材有限公司现有的融资渠道和融资渠道管理方式； 11.分析成本控制管理情况
12.分析财务合同管理与业务部门合同管理的关系 13.分析北京阳光协和建材有限公司资产管理现状。 2.2.2财务管理与控制体系设计
财务管理与控制体系是北京阳光协和建材有限公司实现其战略目标的重要手段和方式，也是北京阳光协和建材有限公司实现其管理理念的具体表现方式。其财务管理与控制体系主要包括：
1. 北京阳光协和建材有限公司财务预算管理模式与组织结构设置； 2. 北京阳光协和建材有限公司定额制定和定额管理方式； 3. 北京阳光协和建材有限公司预算表格体系； 4. 北京阳光协和建材有限公司预算考核与实施方式； 5. 北京阳光协和建材有限公司决算体系与流程； 6. 北京阳光协和建材有限公司预算与决算的管理流程；
7. 北京阳光协和建材有限公司财务控制方式与控制权限设计；
8. 北京阳光协和建材有限公司现有的总公司财务定位与下属公司财务系统之间关系定位设计；
9. 北京阳光协和建材有限公司财务信息化系统建设的原则与方式； 10.北京阳光协和建材有限公司融资渠道管理方式设计； 11.提供保持现金流平滑的战略发展预算管理体系 12.财务合同管理与业务部门合同管理体系 13.北京阳光协和建材有限公司资产管理体系 14.成本管理体系
15.对企业财务分析能力进行强化，包含相应的岗位设置、职责、工作素质要求、相关财务指标分析流程、方法，相关财务分析结果的应用制度等。
工作方式：
1. 访谈 2. 内部研讨 3. 专家研讨
4. 与北京阳光协和建材有限公司共同研讨
工作成果：
《北京阳光协和建材有限公司财务管理与控制体系设计报告》
方案实施辅导
项目结束后，北大纵横管理咨询公司向北京阳光协和建材有限公司提供壹年免费跟踪服务。 工作内容：
1. 向北京阳光协和建材有限公司各有关人员宣传贯彻设计方案，讲解与此相适应的一系列变化的必要性，对变化涉及到的相关人员进行一定的培训；
2. 与北京阳光协和建材有限公司共同监督方案实施过程中出现的变化，评价、分析其产生的原因，并提出相应的建议、措施；
3. 根据实施中的环境变化，对方案进行完善和调整。 工作方式：
1. 培训课 2. 研讨会 3. 个别专题指导 4. 远程指导
3. 项目实施计划
该咨询项目方案设计共分四个阶段，具体启动、截止时间参见委托合同。工作安排具体说明如下：
阶 段 任 务 内部管理诊断及人力资源管理体系设时 间 第一阶段 计阶段 3人×35天 第二阶段 第三阶段 财务管理体系设计阶段 方案辅导实施 3人×25天 5天 4. 费用
项目费用
其他费用
参与本项目的纵横咨询人员和纵横后台支持人员因本项目需要所实际发生的交通费用和食宿费用。
5. 北大纵横咨询案例简介
某公司连锁经营体系设计
一、客户背景：
某集团是国内行业的领先企业。在发展过程中，充分发挥老字号品牌优势，强化精品意识，实施餐精品战略、食品加工战略和快餐扩张战略，现已形成拥有60余家成员企业，年营业额近5亿元，销售烤鸭200余万只，接待宾客500多万人次，资产总量近6亿元，无形资产价值7亿多元的全国最大的集团之一。
1999年1月，其商标荣获“中国驰名商标”，成为我国首例也是目前唯一的服务类“中国驰名商标”，极大地丰富了其的无形资产价值，在中国乃至世界树立起质量上乘、品味卓越、文化内涵深厚的驰名民族品牌。 二、主要问题：
1、对于中餐正餐业实行特许经营的可行性及其可能的实现方式的论证。中餐正餐业是否适合特许经营，如果适合其可能的运营模式及运作流程如何。如以何种纽带维系管理控制关系，产权还是人员或者其它；如何进行区域网点的选择等。
2、如何实施特许连锁管理，重点是实现特许连锁管理的八个统一，实现对特许加盟店的有效监控的具体措施。
3、如何统一和规范单店运作和经营，保障连锁经营的发展。
三、解决方案：
明确客户问题之后，项目团队与客户管理层制定了相应的解决方案： 1、对特许权的构成和内涵给与完善。通过对国内外、饭店管理集团的经验总结，结合其自身基础，设计出适合其发展的连锁经营模式。
2、设计适合连锁发展模式的总部组织结构及相应的管理手册，明确各部门职能和管理流程，保证对各单店的管理职能系统化、科学化。
3、对单店的运作给与总结和完善，包括前庭及后厨的运作，保证单店运作的科学系统性及可复制性。 四、实施效果：
1、逐步形成起连锁经营的核心能力，保证连锁经营体系的有效运作。 2、确定连锁经营的发展模式，逐步扩大其连锁经营的规模。
3、采取并购的方式增加了其服务群体内涵，保证集团在多方位展开竞争，形成综合性的竞争实力。
4、单店管理逐步规范化，盈利能力的可复制性加强。
某零售公司连锁经营体系设计
一、客户背景：
某商业集团有限公司成立于2002年2月，是由北京国有资产经营有限责任公司、二商集团、新燕莎集团、市供销社、王府井百货（集团）股份有限公司、西友集团等企业共同出资设立的大型超市连锁集团之一。其下有多家京城着名的连锁超市，包括北京亿客隆商业股份有限公司、北京燕莎望京购物中心、北京小白羊超市有限公司、星座兴石超市等共计64家店铺，年销售额达25亿元人民币。
某商业集团有限公司是北京市商委全力打造的超级商业航母。自成立之初，集团上下立志通过不懈努力发展成为位列全国商业连锁企业十强的企业集团，力求打造最优秀的标准超市。
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