第2卷第3期
2009年6月
管理案例研究与评论
JournalofManagementCaseStudies
Vol.2No.3Jun.2009
家乐福渠道运行中零售商与供应商的关系管理
倪跃峰,杨楠楠
(北京理工大学管理与经济学院,北京 100081)
摘要:在经历了30年(196021990)的历练后,连锁超市已成为占主导地位的零售业态。
通过坚持不懈地推广连锁经营,零售商不断冲破地域限制形成了规模经济,从而可越过批发商直接从供应商进货,原来的产销矛盾开始演化为供应商2零售商矛盾。在市场大供应链终端的零售业本身渠道运行效率提高的同时,供应商2零售商矛盾的出现对营销带来了新的挑战。本案例选择由法国人M?富安尼先生创立的于1995年进入北京市场的家乐福连锁零售公司(Carrefour,以下简称家乐福)为零售业的代表,深入研究家乐福对供应商的分类、选择、建立业务关系和奖罚等行为。在布局上,首先,简要介绍案例企业背景和家乐福的概况及其货物采购;其次,深入研究家乐福与供应商业务的建立、维护和发展;最后,详细分析家乐福对供应商的管理行为(包括奖罚等),以便进一步实例论述渠道运作中零售商与供应商的关系管理。
关键词:渠道运行;零售商;供应商;关系管理;家乐福
中图分类号:F270 文献标志码:A 文章编号:167421692(2009)0320153211
流通的关系也逐渐发生变化,原来处于生产商
附属地位的零售业开始占据主导地位。零售商逐渐掌握销售终端的优势变成强势,供应商2零售商关系发生了巨大变化。现代零售业给供应商带来的冲击,绝不仅仅表现在运作层面上,或是仅仅在营销领域。零售商和供应商的关系管理构成本文要探讨的主要问题。
家乐福具有完整的供应商管理体系,这保证了家乐福商品供应链的畅通,进而在一定程度上也保障了资金链的顺畅和家乐福的盈利得以实现。所以,挖掘、研究和分析家乐福与其供应商的关系,从案例角度看,对工商管理界了解当前的供应商2零售商关系发展,折射营销渠道运行的改变有很大的实践意义。
0 引 言
零售商与供应商是营销渠道和供应链中的两个十分重要的环节。自20世纪70年代初以来,随着所谓“零售革命”的兴起,萨姆?沃尔顿(SamWalton)为新新移动一族带来了20世纪版本的购物模式[1],连锁超市发展成为占主导地位的零售业态。通过连锁经营,零售商持续不断地突破地域限制,形成规模经济,从而可以跳过批发商环节直接从供应商进货。与过去相比,零售商与供应商的接触从未像现在这样频繁和密切。这一变革使流通渠道大为缩短,流通效率也大大提高。然而,在流通渠道的变化同时也引发了新的问题,原来的产销矛盾开始演化为零售商与供应商的矛盾,而且这种矛盾有愈演愈烈的趋势,致使一些零售商与供应商的关系不时陷入危机。随着中国由供不应求的卖方市场转变为供过于求的买方市场,产与生
1 理论综述概要
对于世纪之交商品流通环境的变化,北美学者哥桥斯、玛瑞恩和韦斯特评论道,“经销商
收稿日期:200925224
作者简介:倪跃峰,男,博士,副教授,研究方向是渠道与物流管理、现代广告传播、企业战略和商业伦理;杨楠楠,女,研究
生,研究方向为工商管理、市场营销。
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为“分类而分类”。
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的环境在过去五年中的变化,要比此前50年来还要大,启动这个重大变化的包括技术、社会和
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经济因素”。现代零售业革新了传统零售业,越来越占据工商关系发展和渠道运行的主导地位,并随之带来了三个市场上的变化:第一,独立的大型零售商已经构成了一个市场势力;第二,少量现代零售商的经营管理水平得到了大幅度的提高,甚至高于了大型供应商;第三,零售商开始主导整个供应链。
于是,基于发达国家渠道发展的状况,惠勒和赫什得出结论:在各个行业中,对消费者购买行为能够产生影响的力量,已从商业流程的上游(生产者)的手中,转移到下游(各种不同的渠道)的手里[3]。正是以上三个市场变化,才迫使整个营销渠道和方法也必须跟随着发生改变。
在分析了现代制造商、供应商与经销商的不同后,哥桥斯、玛瑞恩和韦斯特认为“制造商与经销商的关系必须重新考虑,以应对变[2]革”。无论是卡尔?马克思的剩余价值学说,还是当代许多管理思想家都认为,供应商生产产品创造价值,但是实现价值需有零售商的参与、作用和贡献,这样才完成价值链的形成过程。这样,罗森布罗姆坚称,在过去30年里,零售商取得了很大的发展,规模也越来越大型化,经济集中程度也越来越高了[4]。对生产制造企业经营效益来说,零售商的影响越来越大,要想胜过竞争对手,归根到底取决于什么样的高效率的零售商能与供应商合作更默契,高效率地把产品投放市场。从零售商来看,对于供应商的管理作为超市的增长点之一备受关注。
当产品、品牌、服务对象、合作伙伴达到一定的数量时,对其进行分类管理是实现有效管理的重要手段和途径之一。分类管理不仅强调针对性还强调专门性,而专门性的管理可以提升管理效率。分类管理的理念早已存在。譬如,在教育管理中,强调“因材施教”,这实际上就是一种分类管理在教育实践中的应用。在企业的客户关系管理中,把客户区分为几个大类进行各别管理,如大客户管理、高增长客户管理等。有学者把分离管理视为零售商经营管理的核心部分和基本的管理模式[5]。这符合分工精细化的发展要求,正因为分工的深入开展,才不断创造出可观的经济效益。不过,分类管理要和技术2经济关系的发展相适应,而非一味追求
2 研究方法的选择
为了深入探讨与较为详细地研究家乐福商业渠道运作中零售商与供应商的关系管理,在认真讨论和反复思考的基础上,笔者认为,通过研究设计一个特别的调查问题纲要对家乐福渠道经理进行单独深入访谈,可以找到涉及所要研究的问题的许多一手信息和数据。因为从方法论上讲,在这样的问题探索性研究中使用经过特别设计的提纲访谈法是比较适宜的,也是比较可靠的。
于是,基于上述认识和准备,笔者在2007年末,为进行本项研究专门设计和凝练了调查纲要中的问题(见附录)。实地深入访谈式调查是于2008年上半年在北京地区实施的。因为有特别的比较资深的业内人士强力推荐的作用,案例研究中的实地调查与访谈进行得很顺利。这样的深入访谈内容得到有效的记录、整理和分析[6]。
3 家乐福概况
3.1 家乐福的历史
1959年创立于巴黎郊区的家乐福公司是
现代化大生产条件下“大卖场”业态的首创者之一,目前是欧洲第一大零售商、世界第二大国际化连锁零售集团(第一大国际化连锁零售集团是美国的沃尔玛公司)。现拥有11000多家营运零售店,业务范围遍及世界30多个国家和地区,家乐福有“大卖场”、会员店、折扣店、便利店等销售业态。家乐福的“大卖场”的销售份额占到了其总销售额的59%,超市占17%,会员店加便利店合计占15%,折扣店占9%。其中在中国家乐福开设的门店(北京方圆店、马连道店和沈阳北站店等)都是“大卖场”。
1995年,家乐福绕道其在华合资企业创益佳管理公司“成功”地开设了当时北京乃至中国规模最大的超级购物广场(后来被发觉违规后受到中国政府主管部门的严厉处罚)。但是,无论如何,北京创益佳店对于中国消费者产生了深远的影响。其新型的经营理念成功地被中国消费者所接受;其声誉卓著的专业管理技术和迅速盈利的业绩得到了其中方合作伙伴的首肯;其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理
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倪跃峰等:家乐福渠道运行中零售商与供应商的关系管理
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念得到了消费者的广泛认可。3.2 近五年来发展状况
电话、地址、注册资本额、负责人姓名、营业证件号、营业资料等。
(3)对各类供应商进行业务关系评价。按供应商与家乐福关系的密切程度,将其划分为三个类别:分别是很密切、密切和一般供应商(即不够密切),并实施分类管理。这构成了其
从家乐福首先进入北京到现在有13年的
(上历史了。2000年,它在华有12家“大卖场”
海和北京分别是6家和3家)。到2004年,它在中国又开了11家门店,2005年增开了14家,2006年再增设13家。2007年,家乐福中国公司的开店速度也有10家。根据家乐福接受访问的一位高层管理者估计,2008年末它在中国的“大卖场”会增加到60多个门店,业务已经扩展到了包括深圳、东莞、广州、福州、宁波、杭
对供应商进行有效管理的核心内容。
(4)建立不同供应商的商品“台账”制度。为每一种商品以及相应的供应商建立专门的“台账”,以明晰商品的存与销的情况。其“台账”内容包括:供应商代码、商品代码、商品序
州、无锡、青岛、南京、大连、沈阳、哈尔滨、昆明、号、商品名称、规格、进货量(如又分不同时期的重庆、成都和乌鲁木齐等在内的20多个大中进货量及累计进货量)、计量单位、进价、售价、城市。销售额(如不同时期的销售额)、累计销售额和3.3 家乐福的采购部门概况
家乐福中国公司分为华东、华北、华南、华中、西南、西北和东北七个大区,每个大区下又设若干个小区。家乐福自建区域性物流中心,相对集中采购,并密集建店,以便利用区域采购(一些区域性产品采购放在大区)和配送管理的优势来降低成本,提高其物流效率。
毛利率12项。分别对单位时间内(如一个月)每一供应商所提供的商品数量、销售金额进行统计,并编制厂商销售数量排列表,并以此作为在下一批次进货时议价谈判的依据。
(5)分门别类地管理采购合同。采购人员根据家乐福事先制订的一份规范合约书,制订合约管理细则。该管理细则包括合约签订、登记、审核、检查、处理等内容。家乐福配备专职或兼职采购合同管理人员,并随时掌握采购合约是否履行和注销等情况,统一负责采购合约的造册登记和存档。
(6)建立服务及商品检查制度。采购人员应随时对分类供应商所提供的商品的品质、销售状况、厂商服务状况等进行抽查,向上一级及时汇报,与供应商及时沟通,并对出现的问题要求其供应商在规定的时间内改进完毕。4.2 家乐福对供应商的分类管理家乐福的“大卖场”会将其数千家供应商分为A、B、C三类,呈橄榄型,比例分别为20%、50%和30%(见图1)。占20%的称为主力和重要供应商(A级,即业务关系很密切),比例为50%的称为较重要供应商(B级,即比较密切),另外30%的供应商成为可选择性供应商(C级,为一般供应商)。
重要和非重要供应商的区分,意味着其获得的待遇和政策是不一样的。对于重要供应商,家乐福政策的倾斜主要表现在四个方面:
(1)新商品的申报政策。重要供应商在申报新品时对其能否为家乐福所接受的担心要少一些。非重要供应商通常会为申报新品煞费苦
4 家乐福对供应商的管理4.1 家乐福对供应商管理的内容
与家乐福建立业务关系的供应商有数千家,其中90%都是当地的供应商,只有10%为进口供应商。由于消费品市场千变万化,其中一些供应商的变动比较频繁。因此,这种业务关系不是十分稳定的。其在华商务发展实际情况需要家乐福对供应商强化管理,即充分利用分类管理理论。该零售商对供应商管理的内容主要有以下六个方面:
(1)对供应商进行分类与编号。分类的方法一般可按商品来划分,如蔬菜类、主副食品类、熟食类、一般食品类、文具类、家用电器类、针编织品类、衬衣类、烟酒类、玩具类和日用百货杂品类等十几个大类。为方便管理,在与供应商供应的商品分类相一致的分类号码下,各家乐福“大卖场”和超市都会给每个供应商设定编号。常用的编码是四位数,前一位为商品类别代码,后三位为厂商代码。
(2)建立分门别类的供应商基本资料档案备用。家乐福给每一个供应商建立一个专门档案。其内容主要是与供应商有关的公司名称、
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心,往往要付出比A级供应商更多的努力却不一定能够如愿以偿。
得以实现的重要资源之一。二十对八十的原则是自然法则,家乐福把它应用在供应商管理中也是非常有效的。有20%的厂商为“大卖场”提供了80%的利润来源,自然就是“大卖场”的主要供应商,他们是“大卖场”生存和发展的保障性条件。对供应商的级别分类将有助于实现“大卖场”资源的最有效利用,也能获得最大化的利益组合。在具体分类的时候,家乐福考虑的指标参考值主要包括:
(1)产品品牌分类及其组合。这是最基本的条件之一,包括产品的品牌、销售毛利或者是否属于具有当地特色的产品类别,而且在代理规模上是地区内比较大的、在代理级别上是比较高的。一般来讲,拥有高品牌知名度的供应商都有较强的资金实力,对于这一点家乐福也是非常清楚的。家乐福倾向于接受有较高品牌知名度的供应商的产品。
(2)按利润贡献大小分类。做商业的目的是赚钱,家乐福理所当然地将供应商对其利润的贡献看得很重要。利润贡献不仅仅是“销售毛利”,它包括一切可以创造收益的因素:费用
)、投入、利润返回(俗称“返利点”促销支持、合同条款等。如果销售毛利低了,但只要费用投
入多“,返利点”高,综合毛利达到“大卖场”要求的指标,同样也能成为重要供应商。
(3)特别指标。除了以上两个基本衡量尺度外“,大卖场”还会根据特定地域或特殊产品等具体情况而设立特别指标。比如,针对必须出售的那些商品(鲜花等),或者由于目前国内标准化管理尚不健全(目前的有机、绿色和环保性产品系列)而产生的中国式的人情待遇,通常会享受非同一般的礼遇。
图1 家乐福对供应商的橄榄型分级
Fig.1 Theolive2shapedcategoriesof
supplierstoCarrefourretailing
(2)优先付款政策。在大多数情况下家乐
福不会无缘无故地拖欠供应商的“账款”,但总会有一些特殊情况发生,此时家乐福最先考虑的必定是重要供应商,保证其货款及时支付。因为他们是家乐福的主要利润贡献者。虽然发生频率不高,但货款拖欠事例不时会落到C级供应商的头上。(3)陈列方式与陈列位置。主要指正常的货架陈列,家乐福在按分类管理原则摆放商品的时候,还会考虑到品牌和畅销品的陈列位置。“大卖场”中随处可见重要供应商的商品多是按照消费者“易看见、易接触”的标准来陈列的,例如广州宝洁公司的专柜陈列。但对于其他供应商(包括B级),则很难做到这一点。
(4)促销安排上的倾斜。家乐福会有一些
促销区,面积不太大,大约占整个“大卖场”面积的十分之一,但是它可以创造整个“大卖场”30%以上的销售业绩。因此,能否在促销区陈
列也是各个供应商除了正常货架之外要争抢的重要地盘。作为各个“大卖场”,也有自己的计划,最好的陈列位置一定要给最能创造业绩的商品,而这些商品通常也是那些重要供应商提供的。B/C级供应商通常难以竞争到最好的陈列位置。
4.3 实施分类管理的原因分析
5 家乐福与供应商业务关系管理
5.1 家乐福与供应商的三种业务关系
家乐福获取利润的方式与供应商之间的合作形式密切相关。供应商2零售商合作形式主
要包括经销、代销和柜台租赁三种。在不同的合作形式下零售商的利润创造机制差别很大。
经销模式:它是一种真正的买卖关系,即供应商将产品按照一定的双方达成的协议价格销售给零售商,零售商按照实际进货量支付供应商产品购买金额,即买断。零售商再根据市场行情及自身的利润目标确定该产品零售价格
对家乐福而言,将供应商进行等级划分是其优化盈利模式的一个管理过程和方法,而实施这种方法的核心依据是“供应商贡献度”。“大卖场”是基于自身的盈利需求而进行各项资源的调配管理的,其中供应商是“大卖场”利润
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后销售给消费者。零售价格和其采购价格与零售成本两者之和间的差额为零售商的销售毛利。销售人员成本和“大卖场”投资分期折旧及其运营成本(水、电和气等)由家乐福承担,商品零售价格完全由家乐福决定,与供应商无关。
代销模式:零售商与供应商之间形成“扣点关系”,在它们之间不存在真正的买和卖,而是由供应商向零售商支付库存费并提供推销人员,在商品按照供应商主导价格销售后,按照实际销售额和双方事先确定的扣率扣除一定金额;或者,零售收入按一定比例分配扣除,如每100元里面扣除20元等。这部分便成为零售
向于商业地产模式。即,家乐福提供一定面积的场地给供应商,并向供应商收取一定的租金
(大卖场”及日常管理费用“出口之前的长廊或
通道两侧的茶叶店和小吃店等),这也被融入零售商的利润。
在供应商2零售商合作的三种形式中,家乐福的业务发展主要有赖于经销和代销两种模式。在这两种主要模式中,家乐福对于供应商及其产品都实行严格的比较有效的分类管理。在供应商2零售商双方充分商谈的前提下,三种供应商2零售商合作的模式是可以互相转换的。在渠道管理实践中,家乐福对于有效消费需求比较旺盛且比较稳定的成熟产品总是倾向于选择经销模式(见图2);而对于需求变动大、品牌知名度不高的产品则让它们走入代销模式(销量与利润关系和经销模式相似,为简洁起见在图2中省略)。商的利润。在正常的情况下,家乐福出售商品,一批货物上架一定时间(如一个月)后卖不出去而剩下的商品可以退给供应商,以减缓零售商的库存压力。
柜台租赁模式:它是一种纯粹的租赁关系,从某种意义上说,这并非真正的零售而更多偏图2 三种商业合作模式下供应商2零售商关系框架示意
Fig.2 Theframeworkoftherelationshipbetweensuppliersandtheretailerunderthe
threebusinessmodels
5.2 商品的定价
从零售商的角度考虑,商品定价时首先要考虑的是销售商品这个环节的利润。但是随着零售企业规模的上升,市场竞争程度的提高,消费者关注的不仅仅是商品物美价廉,更多的是关注商品自身的品质保证和服务。这也就迫使零售商开始要求厂商在供货的时候还要有更多的要求。
因此,原本零售商只是关注商品的价格和
所能获取的利润,如今除了选择商品的三个基
本标准(在可比商品类别中有竞争力的价格、达到基本质量要求和标准、按时交货)之外,零售企业在采购中的做法发生了一些改变,考虑的因素远超出上述三个标准。其中,突出的一点就是要求增加附加值,包括质量稳定,良好的售后服务、送货、安装调试,还有质量保证和维修等。
为了配合价格政策的执行,家乐福选择了
家乐福渠道运行中零售商与供应商的关系管理
