图3 芯体
图2 外筒和芯体装配图
图3-2 汽车空气流量计结构示意图
3.1.2 BA汽配生产计划现状
企业现有生产与仓储人员共计12人,其中操作工人4人,检验工人1人,点焊工人1人,焊电路2人,仓库管理人员4人。其中一位焊电路人员同时也为生产管理人员,负责企业生产方面的所有问题,如人员安排,生产进度安排,采购计划安排等等。企业现有设备有: 压焊机1台, 风洞机2台, 控制面板2台, 移印机1台, 空压机1台, 老化台1台, 工作台2台, 激光打标机1台。其中2台风洞机同时由一个工人操作。具体信息如下表3-1-2。
表3-2 设备信息表
外形尺寸（CM） 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 设备名称 长度 压焊机 风洞1 控制面板 风洞2 移印机 空压机 老化台 工作台1 工作台2 激光打标机 135 500 50 570 100 90 90 120 150 100 宽度 72 110 28 110 70 34 75 70 70 70 占地面积 （m） 0.972 5.500 0.840 5.500 0.140 0.306 0.675 0.840 1.050 0.840 2辅助面积（m） 0.675 6.5 0.50 6.5 0.84 0.5 0.5 0.8 0.75 0.8 2台数 1 1 2 1 1 1 2 24 2 1 备注 离风洞1m
该企业是按订单生产型企业，生产产品的主要依据是产品订单。销售部门在获得产品订单时，由销售部经理将订单交至计划部。计划部首先根据订单需求量查看库存，若库存
8
量不够，则需要联系采购部进行采购，并确定采购期。通过确定装配车间的最后完成时间，制定出最后交货期。
销售部下单至生产部后，计划员就要根据订单交货期需求，编制生产计划。生产主任根据生产计划合理安排人员工作，并同时汇报每天的实际生产产品规格、数量等相关信息，以供计划部查看每天的计划达成率，也为计划员更合理安排生产计划提供了依据。通过编制生产计划，车间主任对于自己车间当天的生产任务一目了然，以便他们全面、及时、准确地掌握车间的生产进度。同时，生产计划表还能帮助车间主任及时掌握生产异常，及时解决问题，以保障生产的持续稳定性。
经过调研发现，BA汽配目前的生产计划还处于起步阶段，生产计划制定人员对企业总体的生产能力不能很好的把握，总计划对各工序的实际生产状况未能做到全面、适时监控与协调，使得车间的计划达成率较低。
3.1.3 BA汽配生产计划存在的问题
对于BA汽配这种生产计划还处于起步阶段的企业，由于各种变数问题的存在，导致计划作业无法做，造成生产计划流于形式，各车间各行其事，最终影响企业生产效率，这些现象是普遍存在的。以下这些现象在BA汽配生产计划过程中时常会存在：
1) 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，
以致经常性的停工待料。
2) 生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，
生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3) 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，
不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4) 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又
是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5) 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，
生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6) 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的
执行，造成恶性循环。
针对上述存在的问题，本文以RX系列汽车空气流量计生产计划的编制为例，阐述了生产计划方法在BA汽配的具体应用，对于该公司其他类型流量计的生产计划编制具有重要指导意义。
9
3.2 编制主生产计划
3.2.1 主生产计划的概述
简单地说， 主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。
确定主生产计划通常要考虑粗生产能力计划，即要对现有的关键设备资源进行平衡，还有客户订单、现有库存、未完成订单等等。主生产计划是描述要生产多少产品的计划，它是以生产计划、主要原材料供应和客户订单为输入，安排生产种类和数量，是一个比较详细的产品出产进度计划。它必须平衡物料和生产能力的需要，解决订单优先度和能力的冲突。主生产计划通常可以产生物料需求计划、车间作业计划和采购计划等，其过程是由主生产计划先生成物料需求计划，然后由物料需求计划生成车间作业计划和采购计划。
3.2.2 制定企业的主生产计划
销售部门根据以往的订单数据以及对市场的销售预测,制定了一份2010年3-6月的综合生产计划,具体见表3-3。
表3-3 BA汽配3-6月的综合生产计划
月份 三月 项目 空气流量计（件） ABS传感器(件) 氧传感器(件) 20000 13000 15000 24000 12800 18000 22500 12500 18500 23600 13200 16000 四月 五月 六月 将汽车空气流量计的综合计划细化出一份较详细的综合生产计划，见表3-4。
10
表3-4 BA汽配汽车空气流量计3-6月的综合生产计划
月份 三月 项目 YP系列（件） KM系列（件） RX系列（件） RM系列（件） 5000 4500 6000 4500 6500 6000 6000 5500 5600 5200 6000 5700 5800 5600 6000 6200 四月 五月 六月
由于汽配方面的产品的订单在每年的10月份以后会比较多,所以三月份这段时间的订单相对会比较稳定。现在以RX系列的汽车空气流量计为例,根据销售部的市场预测的综合计划，现将其分解细化制定出2010年3～5月的主生产计划如表3-5。
表3-5 RX系列3-5月的主生产计划
月份 产品 周次 RX系列(件) 1 1500 三月 2 3 4 5 6 四月 7 8 9 五月 10 11 12 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 3.3 测定生产能力
生产能力是指在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的组织技术条件下，所能生产的产品数量，或者能够处理的原材料数量。生产能力是反映企业所拥有的加工能力的一个技术参数，它也可以反映企业的生产规模。如果不能提供足够的能力或者存在过剩的能力而没有发现,就不能满足顾客的需求，也会造成浪费,也就不能彻底体现出一个有效运行的生产计划控制系统的价值。一方面，如果能力不足，则可以采取增加库存的方法来克服这种不足，但是增加库存一定会造成制造成本的增加。另一方面,能力过剩会造成设备和人员的利用率下降,增加不必要的支出,所以说,能力不足和能力过剩都应避免。
在制定生产计划之前，我们首先要了解产品的产能。只有依据准确合理的产能，才能制定出一份切实可行的计划。
3.3.1 产品的工艺过程
工艺过程图:
11
3.3.2
图3-3 汽车空气流量计工艺程序图
12
测定标准工时
毕业论文范文（优秀模板） - 图文
