优衣库的经营理念
迅销公司有着独特的经营理念，那就是“生产和销售适合所有人穿着的衣服”。按照通常的认识，服饰，特别是休闲服装最忌讳的就是抹煞个性，大凡有来路的品牌服饰均有市场细分准则和目标消费群，以其鲜明的个性畅行市场。但以生产销售休闲服见长的迅销公司却反其道而行之，公开宣称UNIQLO服饰适合任何年龄的人穿着，他们认为，“个性并不存在于服装，而是由穿着的人来体现的”，“我们追求的休闲服是一种超越种族、国籍、职业、学历等各种界限的、永远面向大众的服装，是任何人都可以穿着的服装。我们主张服装本身是没有个性的，只有通过穿着的人搭配才能才能体现个性。我们希望我们提供的是一种精美成品的部件，可为不同风格的人所选择。我们要彻底打破消费者固有的‘价格等于档次，品牌代表个性，休闲服等于低廉’的观念。休闲服不是仅限于年轻人的、便宜的、不正规的服装，而是上至老人下至顽童的、囊括所有人的享受生活的一种工具，一个管道。”其对服饰个性的特立独行般的诠释本身就极富个性化，给人一种“旁门左道”的感觉。别的不说，单从“迅销”这一公司的名称就可看出其不走寻常路的特立独行来。“FAST”(迅速)+“RETAILING”(零售)体现了其 “如何将顾客的要求迅速商品化、如何迅速提供商品”这一企业的根本精神。
UNIQLO一词来源于“UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE”，意即“独一无二的服装仓库”，反映了其别具一格的经营理念和经营业态——通过摈弃多余的装饰装潢的仓库型店铺，采用超市型自助购物的方式，以“合理可信的价格、大量持续的供应”，为顾客提供他们所希望的商品。如今UNIQLO已成了休闲服饰的著名品牌，但最初它只是迅销公司销售服装的店铺的名称，自己并不生产服装。几年以后，迅销公司才尝试涉足服装的生产领域，并逐渐形成了从服装的开发、设计、生产到销售全部自营的模式，这样，UNIQLO也就自然地演变成了服装的品牌。
人本主义文化
许多日本企业的经营者都对人的重要性有清醒的认识，例如优衣库，优衣库的目标是，在每个店铺至少雇佣一名残障人士一起工作，员工们学会了互相关爱，这种精神也进一步促进了服务水平的提高。 在长期的经营实践中，人本主义经营理念演化为著名的“终身雇佣制”等企业制度。这些制度的贯彻，约束经营者必须要考虑员工的生存与发展问题。于是，许多企业除了提高工资待遇之外，还修建员工宿舍，同时有计划地对员工进行知识、技能培训。优衣库的员工培训尤为苛刻，为的是能提供更高的服务水平，例如他们要求员工用筷子撑着嘴唇来练习微笑，每个员工都要求对进来的顾客进行热忱的招呼。相对的，经过严格培训，这些储备人才就是未来优衣库的中坚力量。这些都是以优衣库为代表的日本企业人本主义精神的具体表现。
质量至上
提供健康、安全的产品是日本企业的首要责任和任务，这早已成为日本企业界的共识。为了强化质量意识，日本许多企业都把相关内容直接写进了经营理念。以优衣库为例，优衣库将坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者为理念。优衣库自成立以来，发生多次因质量问题导致的危机，可谓是“一胜九败”的历史，然而关键时刻，屡屡是决策者以质量为上的经营理念为标杆，化解危机。优衣库进入中国后，优衣库的销售规模扩大了，但利润增长却开始停滞不前，公司面临着一个如何让销售额跨越1000亿日元大关的壁垒。于是推行了ALL BETTER CHANGE(简称“ABC行动”)的改革运动，对中国的服装加工厂进行一次清理提高生产的集中度，把原来140家的加工厂缩减到40家，同时增加每家厂的生产量，从而提高面料和缝制的质量。有效的质量管理，让优衣库渡过一次又一次的危机。实际上，日本社会对于企业的要求也是一样的，不能提供合格产品，优质服务的企业必定得不到社会的认可，也就不可能有前途。
重视消费者
重视消费者是日本企业理念的重要内容。日本的经营者早已认识到，消费者是产品的最终使用者，也最有发言权。“顾客是上帝”，优衣库的发展生动地说明了这句话在我们每个人的奋斗过程中所发挥的巨大作用。顾客是上帝，不能只停留在口头上。“顾客是上帝”这句话与商业沾边的人都会说，但有多少企业在内心深处真正把顾客视为上帝?所以，当顾客远你而去，抱怨顾客绝情，而应该从自身上找原因。优衣库在刚开业时，为聚集人气，吸引顾客，对前来购物的顾客免费提供一份早餐：面包加牛奶。为前几名甚至前几十名提供一份早餐，一般的商家都能做到，但优衣库是给所有上门的顾客一份早餐，哪怕他们什么都不买。这需要极大的胆识，因为最后的结果极有可能变成赔本赚吆喝。但优衣库坚持了下来，这一招吸引了大批顾客。每天早晨，总有不少人聚集在店门前，排着队，领早餐，然后进店选购。这种“尊重顾客”，“顾客为原点”的思想，既体现了企业的人本主义精神，又诠释了企业存在的意义
Uniqlo是一个略带矛盾性的品牌，核心的日本文化融合美国式透明性企业经营模式，虽然是个高街品牌，但却主打隐性商标模式。近期，Uniqlo和Museum ofModern Art推出了合作系列，名为“SurpriseNew York”，该系列的合作款UTCollection T恤运用AndyWarhol， Jackson Pollock， Keith Haring等艺术家的设计图案，同时还推出Disney和MTV合作款。
另外，Uniqlo还在全面开展零售扩张过程，在Starbucks里开设了首家店中店，增开了柏林的首个店铺，未来将在澳大利亚，波士顿，纽约，巴黎，上海，悉尼等地增开多家分店。Uniqlo计划在2020年实现年销售额500亿的目标，如果实现该目标的话，将赶超Zara， H&M，Gap等成为第一大服装连锁零售品牌。
Uniqlo的定位非常基础，它主推的是基本款服饰，增加多种色彩的选择性，毫无违和感，亲民又略带趣味，这也是Uniqlo成功的一个关键所在。Uniqlo创始人现年65岁的Tadashi Yanai是日本第二大富豪，全部身家达到178亿美元，他非常看重企业文化，注重对员工的培养，在今年初的Uniqlo会议上，Tadashi Yanai宣布公司30000万兼职员工将获得全职工作的机会，并且为他们提供健康
保险等多种权益保护。另外，Uniqlo非常注重客户服务，每个员工都被要求要以顾客为中心，在店里为顾客寻找商品，询问需求，友善交流等。
优衣库由日本迅销公司建立于1963年，在现任董事长兼总经理柳井正的带领下，通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化，由此引发了优衣库的热卖潮。
“UNIQLO”是Unique Clothing Warehouse的缩写，为消费者提供“低价良品、品质保证”是优衣库的经营理念。2016年营业额约1125亿人民币，净利润约30亿人民币，门店数量全球达到3160家，与Zara、H&M、GAP并称为四大快时尚品牌。
十次新的尝试，便会有九次失败。失败固然是一道伤口，却也孕育着成功的胚芽。——柳井正
从1984年优衣库第一家门店开业到现在走向国际市场。优衣库成长的过程，就是一个经历了无数失败的过程。经历了衣服被消费者买回去剪掉标签的尴尬，经历了为了上市拼命开店的疯狂。从失败的经验中优衣库也摸索出了自己的成功之道。创始人柳井正首次引进了大卖场式的自助购物方式，去除销售过程的商业味，让购物回归舒适。从非标准化的服装行业里面挖掘出标准化的品类，借助全球供应链，将效率发挥到极致，也把价格降到极致。同时建立SPA模式，生产、零售网络和渠道、物流体系、商品策划四大模块健康发展。当然最重要的还是柳井正和优衣库的经营哲学，这是优衣库风靡全球的思想指导。
一、重视产品开发、领先成本、高效运营
优衣库十分重视产品开发，打破世俗认知提出做”价廉物美“的服装。产品定位区别于流行时装和个性很强的服装，注重穿着舒适、老少皆宜、做工讲究的生活装。志在满足大多数消费者的需求。优衣库的商业逻辑是成本最低，目标是“made for all“制造出所有人都可以穿的基本款衣服。优衣库每年推出的服装只有1000款，而其他同等规模的服装品牌的SKU都能过万。这种单品大量的产品策略让优衣库成为一台高效运转的爆款制造机。与淘宝上动辄几十万销量的爆款不同，优衣库的爆款销量可以达到上亿件。
采购阶段：全球采购，定制研发。优衣库十分重视原材料在产品开发销售中的重要性，每年都会举行材料和产品开发会议，通过汇总各国信息，实现对市场的准确预测，之后再做出是否生产的决定。优衣库认为具有稳定供给的原材料才是生产不断发展的根基。在材料决策方面，会让很多部门参与，比如，设计团队、MD团队、营销团队、材料小组的相关负责人会聚集在一起讨论，最后再由会长定夺。在产品研发方面，优衣库与有实力的高科技企业建立长期的战略伙伴关系。比如通过和东丽公司的合作，成功研发出了一种名为“Heattech”的材料。该材料具有出色的发热保暖功能并且十分轻薄。优衣库对这款材料具有独家销售权，这让它在市场上更具竞争力。
除了原材料和产品研发，优衣库同样重视产品设计，拥有世界一流的时尚设计师，在东京、纽约、巴黎和米兰设立R&D中心、致力于收集最新的潮流动向、顾客需求、生活形态和面料使用等信息。确定每一季度的核心主题，然后进行设计工作，根据各国实际的市场需求，完成商品构成，在设计过程中毫不妥协地改进材料和细节，做每一款产品都精益求精。优衣库从新定义了时尚，让服装基本款也可以很时尚。
生产阶段：业务外包，节约成本。从上世纪90年代以后，优衣库90%以上的产品都是在中国生产，大幅降低劳动力成本。为了保证生产质量实行”匠工程“项目，成立当地的生产管理事务所，委派专人常驻进行技术指导和生产监督。
销售阶段：直营销售，减少库存。“自产自销”的体制。避免衣料从工厂到消费者手中要经过多重中间商，从而简化供应链环节，大大降低产品成本，而且减少中间商之间的流通，会大幅加快商品进入市场的速度。直营店铺是店铺即仓库，仓库即店铺。是提供自主搭配时尚服装服饰的超级卖场，大部分的消费者都很喜欢这种自助式购买、自主搭配的消费模式，并经由产品的品质、百搭风格及品牌的社会公关行为对品牌建立信任。让门店成为强化品牌的最好阵地。同时直营门店可以直接掌握消费者信息第一时间反馈总部，总部可以根据顾客的反馈或者要求来设计出他们需要的产品。
二、SPA经营模式+线上的新零售模式
与众多同样从中国进口服装的企业相比，优衣库的不同之处是其崭新的经营运作模式——SPA模式(SPA制造零售业模式，是从最初的商品策划、面料开发、 生产加工、物流直至销售，所有过程全程控制的策略。)这种SPA经营模式将顾客与生产者直接相连，摈弃了通过代理商、中间商等不必要的中间环节， 彻底实施低成本经营。优衣库在此过程中不断摸索和优化，首先把中国加工厂从140家缩减到40家，增加产量，提高效率和质量。建立进攻性的灵活组织架构应对环境变化，建立店铺”自力和自律“的运营机制，提高决策效率。将商品策划、生产制造与终端零售三个环节纳入运营体系，是“全程参与”而不是“全部拥有”，建立战略联盟，真正实现企业内部可控产供销一体的商业模式。
不仅是在线下实体店的扩张速度令人称奇，优衣库在线上也打下了属于自己的一片天。2008年优衣库在中国品牌服装零售业率先推出网购业务，和阿里最终敲定，成立优衣库天猫旗舰店，而那时的优衣库在国内直营店铺数量仅为11家。又以入仓模式入驻京东，京东在上海为优衣库开辟了1万平米的仓库容量最大能支持100万套服装的库存，这意味着优衣库在京东平台的配送速度将是当日达级别的。在中国网购市场正在快速发展阶段，而优衣库早早就开始试水电商平台，从这两年的双十一当天的销量来计算，优衣库更是把ZARA、H&M等快时尚品牌紧紧抛在身后，在阿里双十一销量前十排行中名列前茅。优衣库采取线上线下同款、同价、同促销的模式，不仅没有把线下线上当成渠道对立和利润对立，反而变成一个零售渠道整体，在今年“双11”采取了“线上商品，门店取货”的新策略，线上引流，线下提货，便捷的收取货体验、个性化售后服务、跨区域快速取货，都带给消费者快捷愉悦的购物感受，这是一种对新零售的践行。
三、极度重视商品企划与市场企划
优衣库根据全世界各国收集而来的最新信息，确定每一季度商品的核心概念，并以确定的概念为轴心，贯彻从商品战略的制订、商品企划、宣传推广、销售计划到店内陈列的各个环节，根据男装、女装、童装、小物和内衣五大商品品类，实施品类空间管理。在这个大流程里，商品企划(MD)与市场企划(MK)，这两个环节是重要节点。前期商品企划，将货品设计到货架，提供适销的货品，预测、分析未来销售情况，让库存周转更合理;后期市场企划，用一切可以影响到顾客决策的环节，实现快速销售。
这也是优衣库ABC改革的关键成果。从最初的商品企划到终端销售，都要贯彻门店对应、SKU管理杜绝浪费。把商品开发计划和市场营销联动起来，把所有力量集中到如何在商场里完美地表现出商品之所以”畅销的理由“。最终把公司体制变成不是想办法把做好的商品卖出去，而是如何迅速锁定畅销商品，并以最快的速度组织开发、生产并迅速销售出去。
四、商业模式
优衣库商业模式的基本驱动力来自零售业，零售终端创造了收入。连锁零售网络的另一个重要性是，它汇集了广泛的消费者需求信息。对于消费需求的分析从根本上决定了SPA模式中厂商对上游资源的整合力度与模式。利润来自过程控制，由消费信息整合、IT系统、物流、柔性生产组织、外包、店面展示等方面共同整合而成。高效的过程控制效率提升了公司运营现金流的能力，其价值并不直接表现在公司利润层面，而是让公司有了更多的预算，提高了SPA模式中零售终端的扩展能力，由此形成了一个良性循环的商业模式。最后，依赖于IT及其他辅助系统完成消费信息传递，实现零售、设计、生产等环节的价值转换。即通过“软交换”能力实现多个产业价值链的对接，这是“宽市场”创新理论中最核心的价值转换方法。
在如今，新零售概念众说纷纭，大家过分地关注”新“，而很少谈”零售“。零售行业几百年的发展，其本质从未变过，始终是成本、效率和体验。优衣库做为一家厂商企业，其核心竞争力是将顾客的需求迅速商品化，并迅速提供给顾客。做为一家连锁企业，其核心竞争力是消费者不管走到哪家店，都以同样的价格卖同样的商品，提供同样好的服务。不论组织架构、运营机制还是行为准则，始终关注消费者需求，是优衣库真正成功的关键所在。
附录：柳井正的23条经营理念
柳井正和优衣库经营的一胜九败，不仅仅是一种行为，更是一种精神。保持积极思维，勇于挑战一切，无论顺境还是逆境，都能保持冷清地分析。这都是一个优秀企业家应具备的特殊品质。柳井正的23条经验理念，对优衣库的成功有着深远地影响。
优衣库的企业文化(最新)
