性别、教育、技能、经验等层次与类别）、本地区人力资源总体构成、本地区经济发展水平、本地区教育水平、本地区同一行业劳动力平均价格及与外地相比较的价格、当顾物价指数、本地区劳动力择业心态与模式及工作价值观、地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力数量与质量、同行业对劳动力的需求、全国对各类人员的需求与供给（包括失业状况）等
内部：行业发展状况和前景、企业人力资源策略和管理措施、员工的年龄
和技能（如出现断层现象）
例：某公司人力资源计划流程
组织目标--人力资源需求预测--员工信息、人力资源库存--人力资源供给预测--人力资源缺口分析、评价--可行方案的形成、检验--总体规划的实施--实施结果监控 1、预测：
（1）组织机构变化预测：组织目标、意见沟通路线、有效的协调与合作关系、职能机构与直线机构的增减、劳动组织是否改变，如何改变。
（2）产品规划（品种与数量）对人才需求的观测。 （3）新产品发展对人力结构影响预测。
16
（4）设备的技术改造与更新对人力结构的影响预测。 2、决策：
（1）确定人力资源计划目标：根据企业整体计划目标和各项职能计划对人力资源的要求，围绕提高劳动生产率这个中心来确定。 （2）人员征补的决策：征补数量、时间、方式及对人员素质上的要求等。
（3）职业转移的决策：规模、类别、时间、政策、去向等。 （4）企业发展的人力增加决策：数量、素质及来源。
（5）职工培训决策：目标、内容、方式、对象、时机及经费预算。 （6）劳动力维持决策：劳动保护、职工福利等方面的目标、措施、经费预算。
工作分析：
案例一：一些企业招人，常常是老板一句话，如：“明天给我招一个秘书”，问及招什么样的秘书，则回答：“当然是好的”，然而问及好的标准是什么，工作职责是什么，任职标准是什么，往往回答：“学历高的、漂亮的”等一些让人哭笑不得的答复。
17
一、工作分析的定义：对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。
二、工作分析的作用及意义：
作用：组织管理（如组织结构设计、组织计划、组织目标的管理等）、工作设计（工作流程设计、职位分类、权责关系、职务设计、健全规范制度等）、人力资源管理（人力资源计划、人员招聘、人员培训与开发、绩效考核、工资管理、劳动与安全等）
意义：（1）为各项人事决策提供了坚实的基础。为选人、用人、育人、留人提供了科学依据。（2）通过对人员能力、个性等条件分析，做到人尽其才，避免“大材小用，小材大用”的现象。（3）通过对工作职责、工作流程的分析，使“人尽其职”。（4）通过对工作环境、工作设备的分析，使人与机器相互配合，更好协调。（5）能科学地评估员工的绩效，有效地激励员工。 三、工作分析方法：
（一）调查问卷法（形成的工作描述要再征求任职者的意见，并进行补充和修改）
设计问卷时，应注意：明确要获得何种信息，将信息化为可操作的项目或问题；每个问题的目的要明确，语言简洁易懂，必要时可附加说明；调查表的调查项目可根据工作分析的目的加以调整，内容可简可繁。
18
工作分析目的与调查项目的关系 调工作工工 工劳工 查项目 目标 作 作 作 动 作 目的 活动责复时强危险内容 任 杂间 度 性 性 工作描述 * * * * * 工作设计和再设计 * * * * * * 对工作执行者的资 格要求 * * * 制定培训计划 * * * 人力资源开发 * * 进行工作比较 * * * * * *
19
工作绩效评估 * * * * 明确工作任务 * 根据不同目的，使用不同类型的调查问卷， 如用于薪酬制定，多考虑结构化程度较高的问卷，便于定评分；如针对脑力劳动者、管理者可考虑使用管理职位专业问卷。 （二）观察法
适用于相对稳定，大量标准化的周期较短的主要用体力活动来完成的工作，如装配工作、保安人员等。不适用于脑力劳动成份较高以及处理紧急情况的间歇性工作。
程序：初步了解工作信息（检查现有文件形成总体概念，准备初步任务清单）；进行面谈（对象有代表性）；合并工作信息；核实工作描述。 （三）写实法
工作日志法：适用于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息。
主管人员分析法：可与工作日志法结合，消除误差。 （四）访谈法（个别员工、群体、主管人员访谈）
20
人力资源管理与专业知识学习
