管 2、 部门经理 3、 部门管理人员 合计 5、确定人力资源规划的目标，如：到明年年底，将人员精简到三分之一；到培训第三周，受训者会做---。 6、人力资源方案的制定：
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（1）需求大于供给：培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时间超工作负荷的奖励；重新设计工作以提高员工的工作效率；雇用全日制临时工或非全日制临时工；改进技术或进行超前生产；制定招聘政策，从组织外进行招聘。
采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性，如：多样化的物质奖励和精神奖励、参与决策、培训、鼓励革新等。
（2）供过于求：永久性裁减或辞退职工；暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门；进行提前退休；对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当储备一些人员；减少工作时间及工资；由两个/两个以上人分担一个工作岗位，并相应地减少工资。 7、对人力资源计划的审核与评估 （1）审核与评估过程中的组织保证
（2）目标对照审核：逐项审核评估、收集分析有关数据（定期/不定期） （二）技术 1、人员需求预测
*方法：上级估计法（适用于短期预测：基层领导提出，上一层领导估算平衡，最高领导层决策）、经验法（长中期）、替换单法（通
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过职位空缺预测人力需求）、专家集体预测法、回归预测法、比率分析（原因性因素：销售额；关键雇员数量）、散点分析（业务活动量与所需人员是否相关）、生产函数模型法、劳动定额法 *关键因素：人员数量、人员类型、职位与职位说明、时间（不同时间段需要多少什么样的员工）、薪酬预算 2、人力资源供给预测
外部人力资源供给预测：查阅现有资料、调查有关信息、分析雇用人员和应聘人员（企业近期雇用人员来自的行业和企业，为什么到本企业，各个空缺职位的应聘者数量与质量如何）
内部人力资源供给预测：员工满意度与忠诚度分析、建立人力资源档案、接班人计划 *方法：
人员储备与技能开发系统法：人员信息包括教育水平、参加过何种由公司出资的课程学习、职业兴趣及职业发展兴趣、语言、技术水平等。
马尔可夫分析法：找出过去人力资源变动规律，以此预测未来人力资源变动趋势。 （A） 人员调动的概率 离 职位层次 13
G J S Y 职 高层领导 0.20 人G 0.80 基层领导 0.20 人J 0.10 0.70 高级会计 0.10 师S 0.00.80.05 0 5 会计员Y 0.20 0.10.65 5 （B） 初 离 职位期G J S Y 职 层次 人员数 14
量 高层领 导人G 40 32 8 56 6 8 16 12 32 基层领 导人J 80 高级会 计师S 120 96 6 会计员Y 160 24 104 预计人员供 给量 110 68 40 62 120 需招聘基层领导18人、会计员50人
人员配置图：确定内部候选人（目前绩效：突出/满意/有待于提高、潜在的提升：现在即可/需要进一步培训/值得推敲） *影响因素：
外部：经济、政策法规、本地区内人口总量与人力资源率（年龄、
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人力资源管理与专业知识学习
