技术型管理者如何做到授权赋能
一、授权赋能的三大基础
授权赋能的三大基础如表1所示：
表1 授权赋能的三大基础
三大基础 主要内容 企业具有明确的核心价值观 管理基础 员工认同企业的核心价值 企业有彼此认同的成熟团队 通畅的工作流程 完善的部门使命 区分财权、人事权、事项权 权力基础 区分提报权、审核权、核准权 形成完整的权力系统 制度基础
1.管理基础
管理基础，指的是一个成熟的企业应该具备明确的核心价值观，全体员工对企业的核心价值和经营理念高度认同，有一支彼此认同的团队，这样的团队就可以授权。
2.制度基础
制度基础，指的是企业要有通畅的工作流程和完善的部门使命。这也就是通常所说的基础性管理，只有做好基础性管理，使得企业的流程、组织、制度、表单等科学齐全，才能够为授权奠定良好的基础。
3.权力基础
权力基础，指的是企业要明确各个层级的管理者的权力和如何运用各自的权力。 三种不同的权力
企业的权力大致可以分为三种，即财权、人事权和事项权。
财权。即某一层级、某一部门的主管，有多少资金可以支配，可以动用的资金数额是多少。
人事权。即某一层级的主管对部下进行绩效考核、晋升、评估、批假以及招聘新员工等
人事方面的权力。
事项权。即某一层级主管对本组织内开展业务和行使职能的权力，比如召开新品发布会、设立新的办事处，等等。
权力的三个层次
财权、人事权和事项权，在企业的不同层级有着不同的分配和运用，总经理、厂长等高层主管，总监、经理等中层管理者以及主管、组长等基层管理者，都有着不同层次的权力。
提报权。比如，基层主管可以核准部下的请假权限是一天，当部下请假期限超过一天后，基层主管就不能决定，但可以向上级经理提报，这就是提报权。
审核权。比如，某位员工请假的期限是15天，基层主管将请假单提报给经理，但经理仍不具备15天的核决权限，此时经理就需要对此进行审核，然后交由高层决定。在这一环节中，经理行使的就是审核权。
核准权。核准权指的是管理者直接批准某个事项的权力。
财权、人事权、事项权，提报权、审核权、核准权，在企业的高层、中层、基层各个级别中，以及在人力资源、财务、设备、品质、研发等不同部门和职别中，都要有清晰的规定。上述各类权力共同组成企业的核决权限，也就是企业的权力系统。
要点提示
如何正确理解授权赋能的权力基础：
① 区分三种不同的权力：财权、人事权、事项权； ② 明确权力的三个层次：提报权、审核权、核准权； ③ 企业必须有清晰完善的权力系统； ④ 企业赋予管理者的权力和职责必须统一。
作为管理者，要明确自身的职责和权力，权责必须统一。只有权力和职责统一，管理者才能够在行使职能的过程中授权。如果企业管理混乱、权责不统一，管理者只承担责任，上级却没有赋予其相应的权力，自然就无法授权。
二、授权的三项要素
正确授权要把握三项要素：抓住授权的关键，做到有效授权，授予可授之人。
1.抓住授权的关键
授权的关键，指的是授权要授出决策之权。授权是决策权力的下放，接受授权的下属应当是全程的接受人，而不是参与人。当管理者对某位下属授权后，所有的决策应当由下属去做，而不是只让他部分参与决策。
2.做到有效授权
授权者要认识到，授权实际上是将自己的权力授予下属，让下属运用这项权力，但是与其对应的责任并未全部转移到下属身上，而是由授权者和下属共同承担连带责任。因此，授权并不是将权力授予下属后就不闻不问。
要点提示
授权的三项要素：
① 抓住授权的关键，真正授出决策之权； ② 做到有效授权，而不是授权后就不闻不问； ③ 授予可授之人，部下的理念必须跟管理者一致。
3.授予可授之人
管理者必须将权力授予可授之人，接受授权的人要有能力运用权力。如果企业团队不成熟，部下跟管理者的理念尚未达成共识，此时部下接受权力后就会不知道如何使用，容易因为乱用权力而犯错，并牵连授权者。
三、授权赋能的五大内容
在企业的各项权力中，有的可以授权，有的则不能授权。比如，企业的人事任免权、重大的财权、重大事项的决定权不能授权，而企业的日常管理职责则可以授权。
通常来说，企业授权赋能的内容有五项：授权日常和必做的事情、授权专业性强的事情、授权自己偏好的事情、授权能提供历练机会的事情、授权能提升满意度的事情。
1.授权日常和必做的事情
企业的日常工作和必须要做的一些事情，管理者可以通过授权交给下属去做。
2.授权专业性强的事情
优秀的企业管理者应该将工作重心放在管理上，而专业性强的工作则要通过授权让最擅长的人去做。比如，研发工作可以交给技术总监或研发总监，财务工作可以交给财务总监等。
3.授权自己偏好的事情
管理者对于自身偏好而不愿意放手的工作，要授权给下属去做，从而将精力放到全局和管理上来。许多有着优秀专才背景的管理者，由于在某项专业上很强或是很感兴趣，当其晋升到管理职位后，经常因为偏好而不愿放弃原有的专业领域，结果就会因小失大，影响部门和企业的整体发展。
有一个杂技非常有意思：在一个窄长的桌子上摆着十个碟子，一个厨师模样的杂技演员会把十个碟子一个个地转起来。碟子“刷刷刷”地转着，转到第五六个时，厨师看到第一个碟子有要倒的迹象，连忙回过头来用筷子把它转起来；转到第七八个时，他看到前面又有一个碟子要倒，赶紧又回头用筷子把它转起来。经过几轮调整后，厨师手底下的十个碟子都在飞快地转动着。厨师拿出毛巾擦了擦汗，非常有成就感地看着这些飞转的碟子。
管理者应当像杂技演员一样，让手底下的碟子（员工）全部转动起来。而不是自己做一只碟子，对其他碟子说：“你们太笨了，看我给你转一个。”这样做的结果就是管理者自己在转，而其他的九个碟子都会趴着看。
【案例】
管理者不要做“碟子”
秦皇岛曾经是远东地区玻璃制造的摇篮，当时，秦皇岛的某家玻璃机械公司的技术非常先进。
后来公司新任命了一位研发总监，这位总监之前研发过很多先进的机械产品，技术能力很强。他升到总监岗位后，仍然喜欢一竿子插到底，到车间直接安排工人，带领攻关小组开发自己的研究项目。而他手下的经理却整天见不到他，工作自然也无法开展。
由于玻璃机械技术发展很快，这位研发总监却把全部精力放在了自己的技术研发项目上，忽视了部门的整体发展，企业的技术很快就落后了。
4.授权能提供历练机会的事情
通过授权为下属提供历练的机会，能够帮助下属快速成长，有利于企业的人才梯队建设
和长远发展。
【案例】
人才是怎样“练”成的
某家著名的外企到大陆建厂之初，经理级以上的管理层全是外籍人士，中方主管的职位全部是科级以下，后来由于人力成本过高，一部分外籍经理回到了国内，需要培养本土的管理人才。
由于之前中方主管参与公司决策很少，为了迅速扭转这一局面，公司出台了一个很巧妙的办法——在管理月会上，让科处级的主管代替经理报告本部门的工作。经理为了能够更好地报告本部门的情况，便让科处级的主管更多地参与公司和部门决策，然后再去执行。由于接触公司高层决策、独立处理重大事项的历练机会很多，科处级主管很快成长了起来，企业在短时间内就培养出了一支本土经理人才队伍。
5.授权能提升满意度的事情
通过授权在企业内部营造一种竞争环境，能够为日常管理带来积极的变化，提升满意度，这样的工作也是授权的重要内容。
【案例】
海尔的“鲶鱼效应”
从前，海边有很多渔民以捕鱼为生，每次都是出海捕鱼后拿到岸上卖，由于中间要经过很长时间，到岸上后鱼基本上都死光了。所有人都不愿意买死鱼，所以只能低价出售，赚的钱很少。后来，大家发现有一个人的鱼每次运到岸上时，竟然全都活着。大家百思不得其解：同样的距离和时间，为什么只有他的鱼能活着呢？
后来，在大家的不断询问下，这个人终于说出了答案：原来，每次捕鱼后，他都会将几条鲶鱼放到鱼群当中，由于鲶鱼对空气的要求很低，非常有活力，所以总是在鱼群中不停地来回游动，折腾得所有鱼都不得安宁。其他的鱼被鲶鱼搅得无法休息，只能跟着鲶鱼来回游动，保持了较强的活力，所以运到岸上时还都活着。
海尔公司正是从中受到启发，刻意在公司的各个部门放上几条“鲶鱼”，让大家都在竞争的环境中不断进取，竭尽全力将工作做到最好。
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