跨国公司中国员工跨文化沟通挑战与应对策略
在竞争激烈的 21世纪舞台, 伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化, 各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。 能否克服现代企业在实施 跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难, 实行有效的 跨文化管理, 是其能否取得跨国经营成功的关键。 现在的企业在全世界范围内利 用资源, 将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合, 在从事跨国的生产经营 活动的同时也跨越了文化。 如何解决其间存在的文化差异问题, 提升自身竞争优 势,协调员工关系,立足世界舞台是我们要认真探讨的。
在此范围内, 中国与世界接轨的大背景下, 中西文化的交汇之中, 中外员工 之间的交流成了每个中外跨国公司管理者, 或这说每个在跨国公司工作的员工都 需要认真学习的一门课程。
(一 、跨文化沟通挑战与问题。
文化让来自不同文化背景的人有着不同的需求和期望, 增加了工作中意见的 不明确性和复杂性, 甚至会导致跨国企业管理中的混乱和冲突。 同时, 文化差异 使不同文化背景的员工对决策方案和管理制度的理解不同或执行程度不同, 使决 策活动变得难上加难。 文化模式的多样化决定了管理模式的多样性, 多样的管理 模式给跨国公司的管理人员与他国的合作者进行沟通与合作时带来很大的障碍。 良好的沟通决定着企业的管理质量、 组织绩效和员工的士气。 忽视文化传统所塑 造的不同民族的种族优越感、 思维方式和感性认识, 对文化符号的不同理解所造 成的沟通误会, 文化态度的差异等往往会导致文化冲突 , 文化冲突又常常会导致 怀恨心理、 极度保守和非理性反映等不良后果。 在跨国公司中, 跨文化沟通带来 的管理障碍会影响到企业的发展。
第一, 沟通障碍影响跨国公司的高层管理者与下级员工的和谐关系。 管理者 和员工往往来自两种或多种文化环境,如果他们之间没有很好的文化交流和沟 通,文化差异的负面影响将会发生作用,破坏管理者与员工之间的和谐关系。 第二, 沟通障碍影响公司决策, 导致决策失误增加。 沟通障碍使管理者无法 了解真实下情,在进行
决策的过程中将会有意识或无意识地以本国文化的价值 观、经验和知识作为决策依据,从而增加了决策失误的可能性。
第三, 沟通障碍导致企业市场机会的丧失和组织结构的低效率。 在外部经营 上, 由于语言、 习惯和价值等文化差异使得经营环境更加复杂, 从而加大了市场 经营的难度。而沟通障碍使跨国公司不能以积极和高效的组织形象迎接市场挑 战, 丧失市场机会。 在内部管理上, 企业中由于不能正确理解和尊重对方的文化 背景,所以在工作过程中容易发生冲突。
在中西文化差异引起的沟通冲突中,既有隐私、时间观、客套语、餐饮习俗 等一类的基本生活习惯冲突,也有根本上的价值取向、思维习惯差异。
(二 、以中外员工间存在的差异为例分析原因。
中国作为一个历史文化悠久的东方大国, 培育出的本土企业具有明显的文化 特点,与海外企业具有较大的文化差异。
第一, 中国企业强调整体与社会的利益, 其精神文化以伦理观念为主, 比较 抽象;西方企业则强调企业利益,强调人的重要性,有着更为具体的价值观念。 第二,中国的企业制度的内容也较宽松,具体性差,具有较大的弹性;相比 之下,西方的企业制度更系统、更全面,有着严格的等级结构,注重明确的责任 归属。
第三, 中国的企业注重关系管理, 强调情感沟通, 人员对企业的归属感较强; 在西方的企业, 人员关系都是由等级和职位来确定的, 强调的是契约和理性, 人 与企业的关系也是简单的契约关系,归属感较弱。
(三 、中外员工交流案例分析——飞利浦公司。
飞利浦照明公司某区人力资源副总裁 (美国人 与一位被认为具有发展潜力 的中国员工交谈。 想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到 的位置。中国员工并没有正面回答问题,而是开始谈论起公司未来的发展方向、 公司的晋升体系, 以及目前他本人在组织中的位置等等。 将了半天也没有正面回 答副总
裁的问题。 副总有些大惑不解, 没等他说完已经有写不耐烦了, 因为同样 的事情之前已经发生了好几次。 “我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发 展的打算, 想要在飞利浦做到什么样的职位罢了, 可为何就不能得到明确的回答 呢?”谈话结束后,副总忍不住想人力资源总监甲抱怨道。 “这位老外总裁怎么 这样咄咄逼人?” 谈话中受到压力的员工也想甲谈苦。 作为人力资源总监, 甲明 白双方之间不同的沟通方式引起了隔阂, 虽然他极力想双方解释, 但要完全消除 已经产生的问题并不容易。
以上便是整个案例, 这是一个很典型的跨文化焦急的例子。 首先, 我们看到 这位副总裁是美国籍人,而那位员工则是中国籍。既然出生于两个不同的过度, 那他们的思维方式、生活习惯、文化北京、教育程度、文化差异等众多方面都存 在着差异。 正是由于这些文化差异的存在, 才使得双方在交流、 沟通过程中产生 一系列障碍。其次, “中国员工并没有正面回答问题”,我们可以想象一下这位 中国员工没有正面回答问题的原因。 比如说由于语言障碍、 没有理解透彻美国副 总裁所说话语的原意; 或者说副总的文化方式让中国员工产生了误解; 亦或是中 国员工有意回避从正面回答。 以上原因都知识我们的推测而已。 下面我们给出一 个假设。 假设这位中国员工从正面直接回答了副总的问题。 如果那个员工直接正 式提出请求。 很显然, 按照中国人的传统心理, 这样的回答违反了中国人一向谦 虚、委婉的心理习惯。太直接反而暴露出自己很有野心,高傲自大的缺陷。谦虚 也可以给自己留有后路, 万一做不到那个理想的位子, 也不至于丢面子, 被人耻 笑。恰恰相反,美国人一向简单明了,很直接,这也是他们一贯的思维方式。正 因为两国的文化不同,导致了他们之间理解的困难。
(四 、企业文化——其他案例分析:著名案例——戴姆勒、奔驰并购后情 况。 戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司合并后, 美德企业间的文化冲突使克莱斯 勒出现市场预测失误、 制造成本暴涨和人员难以管理等问题, 加之克莱斯勒的大 批前骨干人员离开,致使这一合并后的公司陷入危机。 1998年 5月,欧洲最大 的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业 史上最大的兼并案。他们之间互补的产品线 , 不同的市场势力分布,协同平台低 成本的可能性,
都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。 但是新 婚的蜜月期实在太短, 2 年不到的时间内, 克莱斯勒非但没有从合并中获得好处, 反而于 2000年夏天,在美国市场份额自 90年代以来首次跌至 14%以下。 2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的 18亿美元的亏损。 而在之后的几年中, 除了 2005年, 克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外 , 整体业绩都乏善可陈, 这也难怪, 戴姆勒 -奔驰公司于 2000年就开始酝酿出售克莱斯勒的企图。尊重实际上是对文化的一 种认同。 如果对跨国文化的差异没有思想准备和了解就进行经营和投资就会不自 觉地陷入“文化休克”的境地。
文化差异存在于认知、 习惯、 处事方式与偏见之中, 常常不被人们引起充分 的注意。 兼并企业总是试图将自己的文化强加给被兼并企业 (不论这样做会对合 作双方的意愿与自尊带来怎样的影响 。正如我们在戴姆勒与克莱斯勒的合并案 中所看到的那样,在不平等合并中浮现出了多少的傲慢与忿恨。
(五 、跨文化沟通障碍的管理对策
虽然全球化的进程推动了整个世界的融合, 但中西文化上的差异依然是横在 跨文化企业管理者面前的一大难题。 企业如何进行跨文化管理, 已成为重要课题。 我们应该做到如下几点:
第一, 避免因价值观不同造成偏见。 文化之间没有好坏之分, 只有适合不适 合之分。
第二,包容他国文化。在一个跨国企业中,人们来自五湖四海,不同的文化 背景要求一个企业的管理者必须学会包容相互间不同的各种文化。
第三,己所不欲,勿施于人。换位思考意识是文化管理者的必备素质,尊重 是跨文化管理最重要的基础。
第四,注意细节。了解其他文化,包容的意识和尊重的态度,了解其他文化 的具体细节,对细节的处理能体现一个跨文化管理者的专业素养。
第五, 在企业核心价值观的基础上建立一种双赢的文化。 这种价值观必须具 有开放、兼容并蓄、持久等特点,把不同地区的不同文化加以融合,以此达到适 应当地化管理的需求。
管理是一门艺术, 跨文化管理和沟通的成败, 很大程度上决定一个企业的成 败。 跨文化管理和沟通不是静止的, 而是在跨文化的各项管理活动中不断发展变 化的。 因此, 跨国经营企业要在竞争激烈的国际市场上赢得竞争, 赢得市场 , 就 必须通过各种跨文化沟通方式不断地促进文化的融合。 通过有效的培训, 掌握企 业所处的文化融合阶段, 解决文化冲突 , 逐步建立起以企业共同价值观为核心的 企业文化。 改变过去把企业文化差异看成跨国经营管理障碍的陈旧观点, 利用文 化差异的条件 , 开拓全新的经营管理观念, 让文化差异在企业跨国经营管理中起 到互相学习、互相促进的作用。
(六 、跨文化沟通障碍的渠道建立对策。
不同文化的冲突和距离会使跨文化的管理者与员工疏远, 沟通受阻, 管理陷入困 境。因此,需要疏通沟通渠道,重建企业内部的沟通网络。 首先,必须在高层 管理者乃至整个企业内部就沟通的必要性和重要性达成共识, 制定相应的制度作 为保障渠道畅通的手段, 并且尽量建立起监督机制, 保证沟通渠道不会因为各种 因素而阻塞。 其次,寻找合适的沟通载体,建立合理的沟通网络。沟通时要重 视平行渠道,如口头沟通辅以备忘录,语言沟通辅以表情、手势,会议结果形成 纪要等, 这些都易于加深、 加快人们对信息的理解与接受。 网络沟通具有超时间 性、超地域性和沟通双方的互动性等特点。尤其对持不同语种的跨文化沟通者, 通过网络沟通可以避免面对面口头交流时双方口音不同以及非语言因素的干扰 造成的信息失真和沟通障碍。
及时排除沟通障碍。研究发现,影响沟通流畅的主要原因有:文化障碍、组 织结构障碍、心理障碍。文化障碍中包括语言障碍、语意障碍及文化水平差异。 组织结构障碍包括地位障碍、空间障碍及机构障碍。心理障碍则包括认知障碍、 情感
跨国公司管理论文――跨国公司中国员工跨文化沟通挑战与应对策略.
