料库存状况、车间的生产能力及生产设备的检修计划，于每月25日制定下一月份的月生产计划，经生产总监批准。
2.2.3 生产中心的月度生产计划，应包括相应的技术培训、安全培训和设备检修
等工作计划，对公司的技术、人力、设备和原材料等各类资源进行综合安排。生产中心的月度生产计划是生产中心当月生产工作的总体安排，应具体到“日”。
2.2.4 月度生产计划经批准后，由计划调度室主任分发到生产计划员、各车间主
任、设备能源部经理、采购部经理、库管部经理、技术管理部经理、质量管理部经理、中心试验室主任作为工作安排的依据。并呈送总经理、行政总监、生产总监、技术质量总监、营销总监备案。
2.2.5 计划调度室主任应每视需要更新月生产计划，作为生产进度控制的依据。 2.2.6 生产计划员根据月生产计划及物料库存情况制定物料采购计划，经计划调
度室主任审核、生产总监批准后交采购部进行采购。 2.3
周生产作业计划的制订
2.3.1 生产计划员依据月生产计划 、上周生产状况及库存原料状况，于每周五
制定下周的周生产计划，送生产车间主任确认后，报计划调度室主任审核，生产总监审批。
2.3.2 周生产作业计划在制订时应具体到每日、每批次、每工序的安排。 2.3.3 周生产作业计划由生产计划员分发到生产总监、库管部经理、采购部经理、
车间主任及营销总监。 2.4
生产进度控制
2.4.1 生产车间按周生产计划的要求控制生产进度。
2.4.2 各车间根据每日生产情况填写《生产日报表》，报计划调度室生产计划员，
生产计划员据此填写《生产进度跟踪表》，并在本月末统计生产计划达成状况。 2.5
紧急生产安排
2.5.1 生产中心在制订生产计划时，应为紧急生产预留一定的生产时间。 2.5.2 对临时性紧急订单，生产计划员应插排加急的生产通知单给有关部门。如
果因此影响原生产计划，应下发《生产计划变更通知单》给生产车间及相关部门。 2.6
生产计划的调整
2.6.1 生产计划一经批准，就成为公司的指令性文件，无特殊情况不得随意调整
或变更。
2.6.2 因人员不足、设备故障等因素造成原计划不能按期完成时，车间应及时反
馈给计划调度室主任，计划调度室主任视情况对生产计划进行必要的调整。
2.6.3 生产计划员对生产计划进行变更时，应填写《生产计划变更通知单》，经
计划调度室主任审核，生产总监批准后下发生产车间等有关部门。 2.6.4 如生产过程中发现进度落后或质量问题，将影响交期或数量时，计划调度
室主任应及时与有关部门协商处理。当最终不能符合要求时，应出具联络单给营销中心说明原因。由营销中心按有关规定与客户协商变更交期。 2.6.5 当技术要求发生变更时，必须由生产总监会同营销总监、技术质量总监和
采购部经理重新核订月度生产计划。
2.6.6 月度生产计划中必须安排临时生产任务和试生产任务。若临时生产任务未
安排到位，或试生产未按计划进行，则必须调整生产计划，使后面安排的生产计划提前进行，并做好相应的生产调配工作，使人员和材料及时供给到位。
2.6.7 若公司对外承接大宗订单时，必须由生产总监重新组织相应部门核订月度
生产计划，并对生产计划进行调整或变更。 2.7
外协加工
2.7.1 对于营销中心的订单，公司由于生产任务饱和、生产设备技术性能不足、
工艺质量标准不达标等原因无法生产的，计划调度室应及时决定是否进行外协加工。
2.7.2 对于外协加工由计划调度室主任进行联络和安排。 2.8
生产调度会的管理
2.8.1 确定月度生产计划以后，计划调度室主任应每周主持召开一次生产调度
会。在生产旺季，应每三日召开一次生产调度会。
2.8.2 生产调度会由计划调度室主任、采购部经理、质量管理部经理、技术管理
部经理、设备能源部经理和生产车间主任等人参加，由生产计划员做会议记录，以专题会形式布置生产任务，解决生产中产生的各种问题。会后由生产计划员整理会议纪要，并督办会议决议的执行情况。
2.8.3 生产调度会定期举行，每次不超过1小时，一般在规定时间的上午9：00
举行，必要时应邀请其他相关人员参加。会议纪要必须呈报生产总监，并交办公室备案。
a) 计划调度室主任必须考虑生产任务的安排是否符合公司各项管理规定，以及安全教育的正常安排。
b) 设备能源部经理必须考虑生产任务的安排是否符合设备运行的现状、设备检修的正常安排。
c) 各生产车间主任必须考虑所承担的生产任务是否可以按时完成。 d) 技术管理部经理必须考虑目前的工艺和技术是否能达到标准。 e) 采购部经理必须考虑目前的原辅材料是否充足。 2.8.4 在以下情况下，应召开临时生产调度会：
a) 当引进较大型设备，进行安装时。 b) 当进行设备大修、中修时。
c) 当月度生产计划有较大调整或变更时。 d) 出现生产事故之后一天内。 e) 出现新接的大宗订单时。
2.8.5 生产调度会是生产中心保证完成生产任务的重要手段，生产中心有关生产
协调的事宜，均应交由该会研讨决定，尽量避免在生产调度会以外的场合做类似的决策，以防干扰正常的生产调度工作。
2.8.6 计划调度室主任必须保证按期按时主持召开生产调度会，若因其它工作冲
突，不能主持生产调度会，必须在事前授权他人主持生产调度会，在事后审核会议纪要。
3
3.1
生产过程管理
人员管理
3.1.1 生产车间是生产任务的具体完成部门，各车间主任必须根据各个班组的实
际产量和质量将生产任务进行分解并下达给各生产班组。
3.1.2 车间主任负责检查监督生产班组的整体工作情况，车间主任必须每天召开
本车间工作例会，统一进行班组间的协调和出现问题的解决。
3.1.3 生产班组是车间里最小的生产单位，生产班组长负责整个生产班组的各项
管理。生产班组长必须根据具体的产品，合理调配本组内的生产员工，保证中间制品不在本班组产生积压，影响下个班组的生产。
3.1.4 各车间主任负责组织进行作业人员的岗位训练，并确保培训合格才能上岗
作业。生产班组长负责指导作业人员按规定作业。
3.1.5 生产班组长必须定时检查下属操作工的工作行为和工作结果以及安全文
明生产执行情况，发现问题及时指正，对于本班组无法独立解决的问题及时上报，由上级进行协调解决。
3.1.6 生产班组长应在每天工作结束后填写班长日志，并于当天上报车间主任。 3.2
方法管理
3.2.1 车间主任、生产班组长在进行生产作业前应对生产作业所需的工艺条件、
技术文件资料进行确认，确认无误后方可安排生产。
3.2.2 车间主任、生产班长依规定的加工流程安排生产作业，并依据作业人员的
数量、操作者熟练程度及机台特性作适当之调整。
3.2.3 车间技术员、生产班组长应指导生产工人按工艺文件操作并进行监督检
查。
3.2.4 技术管理部工艺员检查工艺文件的贯彻执行情况，发现违反工艺文件者应
及时制止，并立即将情况反馈给车间主任或车间技术员处理。 3.3
仪器、设备管理
3.3.1 生产班组负责按操作规程使用计量仪器、生产设备，按规定定期进行日常
润滑保养，保证设备的正常运行。
3.3.2 设备发生故障，操作工人不能解决时，应立即按规定通知设备能源部组织
有关人员排除故障。 3.4
材料管理
3.4.1 领料：各单位须依据生产指令开具领料单，依据仓储管理规定到仓库办理
领料手续，领料者核对品名规格、数量是否正确并签章确认。 3.4.2 中间制品的标识与交接
a) 所有中间制品、半成品在生产过程中应按规定进行适当的标识，以防不同产品相互混淆。
b) 中间制品、半成品在工序间贮存、交接过程中应按规定，选择适当的搬运工具，提供适当的贮存条件，确保产品符合要求。
3.4.3 中间制品的检验
a) 各工序作业人员按规定的频率、项目与方法进行自主检查，自检合格方可转移到下一工序。
b) 中心试验室实验员依据相关技术标准及检测规程对各种理化性能进行检测，检测合格方可放行至下工序。
c) 质量管理部的质量管理人员依据相关质量标准及检测规程对产品外观、包装进行检验，检验合格方可放行入库。
3.4.4 不合格品处理
a) 生产过程中产生的不合格品，生产车间、质量管理部应进行适当标识、隔离，以防不良品流入下道工序或误取误用。
b) 所有不合格品应按不合格品管理规定进行评审和处理，生产车间不得擅自使用和睦处理不合格品。
3.4.5 入库：检验合格的产品才可缴库，由技术员填写入库单,组织作业人员入
库，并与库管人员共同核对清点无误后办理入库手续,并按库存管人员的要求存放在指定地点。 3.5
生产例会是指生产系统各个部门在固定时间、固定地点召开的领导碰头会。生产例会分为车间级和班组级两种。
3.5.1 车间级例会每周召开一次，主要内容为：
a) 进行实际产量与计划产量、生产能力的差异情况及原因分析。
XX公司生产管理体系(DOC 177页)
