新制度经过一段时间的运作后，人力资源部招聘主管开始报告工作，由于公司提供的工资水平在市场没有竞争力，导致人力资源部开展招聘工作时遇到困难。经过了解，倒不是公司提供的待遇低，而是因为公司的工资结构是基本工资+奖金，初次应聘者只认基本工资，他们对奖金没有把握，认为有可能是公司画的空饼，不愿意到公司来工作。这样，在招聘时就很难吸引到技术水平高的人才。
公司高层就这个问题进行了讨论，由于公司的业务处于快速扩展的关键时期，正需要大量引进高素质人才，在这个节骨眼上，应该就工资结构进行调整，于是工资结构就变成了基本工资+浮动工资，员工的工资总额调上去，但是取消原有的奖金。
在月度考核时，绩效优秀的员工除可以拿到全额工资外，还可以拿到超过他个人工资标准的超额浮动工资；绩效差的员工，浮动工资就要被部分扣除或全部扣除。但是为了有效控制公司的工资成本，全公司的工资总额是不能突破公司的月工资标准的，即有人被奖励多少钱，就有人要被扣除多少钱。
对浮动工资制，一开始部门经理还挺配合人力资源部工作，认为这个制度对促进部门管理也有帮助。但是不久，新的问题出现了。当有员工被扣浮动工资后，就觉得公司的这个制度就是变着法子克扣员工的工资，本来一个人的工资标准是固定的，可是现在变得没有保障了，部门经理掌握着“生杀大权”。尽管通过一再的沟通与解释，员工仍然无法接受现实。而那些绩效优秀的员工，即便是拿着超额工资，也觉得不自在，因为他们多拿的钱，就是和他们同一个部门的员工被扣的工资，同事之间总是抬头不见低头见，钱拿得多也不好意思。部门经理在实施过程中，也感受到来自员工的压力，如果浮动工资扣得过严，员工流动性增大，如果放松标准，优秀员工又得不到激励。所以部门经理最终放弃了这种与考核挂钩的浮动工资，部门所有员工都属于合格，即没有特别差、也没有特别突出的员工。整个公司的浮动工资体系就这样失去了效应。虽然发牢骚的员工少了，但是优秀员工的不满却在心里开始滋生。根据2/8原则，最大的产能是来自TOP 20％的员工。我们的工资制度到底该何去何从呢？
经历了这么一个过程，公司总结了经验和教训。公司领导认为，当时制订出基本工资+浮动工资的工资制度，正是在公司大量引进人才阶段，那个工资制度在特定时期也充分发挥了它的作用。但是随着公司逐渐步入正轨，大多数员工是需要正向激励的，于是仍然希望改为原有的奖金激励方式。但是任何好的激励制度都要建立在公司营利的基础上，不然不利于公司的长期发展。如果从公司的利润中额外出一部分资金作为奖金来源的话，无疑会减少公司的利润。如果公司不拿出额外资金作为奖金的来源，可能奖金方案根本无法实行，但是原有的工资结构中浮动工资部分完全变为员工的基本工资，无疑是无条件地给全体员工变相地长工资，也不行；如果将原有工资中的浮动工资全部拿出来作为奖金的来源，肯定会影响员工的士气，他们会理解为公司普降工资，这是个敏感的焦点，不能轻易动！一个尖锐的问题摆在了人力资源部经理的面前。
亚马逊书店：通过人力资源体系的设计塑造绩效卓越的企业文化
公司背景：
1994年，年轻的吉夫-贝索斯在华盛顿州西雅图市成立了一家特殊的书店——亚马逊书店。这家书店同时可接待上万名客户的光临,而且客户们不用专程到店里购买书籍。只要有一个网络接入口、一根网线和一台配置有上网设备的电脑，无论身处世界的哪一个角落，无论在一天的哪一个时间，你都可以购买到想要的图书音像产品。亚马逊书店的实践实现了通过互联网改变人们的购物习惯的设想。
亚马逊书店主营业务是书籍、CD片，并开设有在线音乐商店。在亚马逊书店的主页上，客户可以按作者名、书名、主题或关键词进行查询，并选择想要购买的商品。在客户选择好商品后，亚马逊书店的员工则直接向分销商或出版商订购。亚马逊书店配备有两个大型的仓库，商品在2到3天内从仓库直接送到客户手中。
亚马逊书店从成立起，就获得了巨大的成功，并开始快速地成长。公司的销售额，1995年时只有511000美元，1996年就攀升至近1600万美元，到1997年达到了1.4780亿美元，而1998年第一季度的销售收入就达到了8740万美元，比1997年同期增长446%。与此同时，公司的客户规模也猛增，仅从1997年3月到1998年3月的1年时间内，客户规模就从340000人剧增到超过220万人。亚马逊书店的股票价格也从1997年5月的18美元飙升至1998年6月的95美元以上。
随着业务规模的剧增，亚马逊书店需要更多的员工来支撑发展的需要。公司从普林斯顿、达特茅斯、哈佛、斯坦福、伯克利这样的顶尖学校招聘优秀的毕业生成为员工。同时公司也从其他同样处于
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高速度成长阶段的公司招聘优秀人才。公司员工的平均年龄在30岁以下，是一支充满热情活力和勇往直前的队伍。
公司的企业文化：
亚马逊书店面临的行业充满了激烈的竞争，而且利润微薄。这就决定了公司必须通过快速的抢占市场份额，扩大销售规模来获取更多的利润。
所以，亚马逊书店需要员工高度紧张和努力地工作，尽可能多而且快速地进入新的市场。在亚马逊书店，员工愿意竭尽全力为获得成功而努力工作。
亚马逊书店十分注重节约的文化。由于利润空间有限，成本节约成为重要的利润增加手段之一。在亚马逊书店的工作场所，我们可以看到一切办公设备的配置都遵照了节约的原则。再生材料是主要的办公设备原材料。就算是执行官的办公室也和员工的办公场所一致。亚马逊书店重视长短期目标的平衡。亚马逊书店重视短期目标的达成，因为只有达成了短期目标，企业才能继续生存下去。但公司决不会因为要达成某些短期目标而牺牲长期的目标。因为只有达成长期目标，公司才能一直存在。
公司的薪酬体系：
为了适应行业的激烈竞争，以应对公司快速成长所面临的问题，亚马逊书店采用了分层级的报酬体系，总体基本薪酬水平低于市场平均水平。如果按管理层级划分，亚马逊书店的基层员工的报酬水平还具有一些竞争力，但是越往上走，基本工资比市场平均水平低得越多。这样的做法为亚马逊书店节约了货币人工成本。
为了弥补短期货币报酬的激励不足，亚马逊书店配套地采用了股票期权的长期报酬激励体系。每一个员工都有权获得一定数量的股票期权。这样，使得员工为提高自己的实际收入而不断努力，促进公司的发展，为达成公司的长期目标而奋斗。
公司的福利计划也体现了成本节约的原则——满足员工的重要需求，发挥福利的人力资源功能，但是不求面面俱到。
通过这样的薪酬设计，亚马逊书店吸引到了一批有进取心和事业心的员工。这些员工愿意暂时放弃短期利益，通过努力地工作来获得长远的但更加巨大的成就。
第六章 劳动关系管理
是劳务派遣，还是直接用工？
2005年3月1日，某投资公司的母公司某亚洲有限公司（外国法人），在中国成立某亚洲有限公司北京办事处（简称北京办事处），因依法不能直接雇佣工作人员，于是通过某外企服务公司北京公司（简称服务公司）雇佣张某，具体安排为：张某与服务公司签订劳动合同，约定派遣张某到北京办事处工作；工资发放和社会保险费缴纳均由服务公司承担。而张某的实际工作地点是上海。之后，张某与服务公司每年均签订一份劳动合同，最后一份劳动合同的期限为2008年3月1日至2009年2月28日，历次签订的劳动合同中均约定张某的用工单位为北京办事处。而服务公司也一直和北京办事处签订《劳务派遣协议》。
2005年8月，张某与北京办事处签订《培训协议》，约定：自2005年9月至2005年12月进行出国技术培训，估计培训费用11万元（包括：往返机票、补贴、住宿、交通和其他费用），实际金额在培训费用支付后最终确定；张某应履行服务期3年；公司可将本协议转让给其以多数股份控股的关联公司或子公司。培训结束后，经计算培训费用实际金额为119408元。
2006年8月，某亚洲有限公司上海办事处成立（简称上海办事处），张某开始到上海办事处工作。北京办事处与上海办事处未就培训协议签订权利义务转移协议。
2006年10月，上海办事处安排张某出国培训，约定：自2006年11月至2007年2月进行出国培训，估计培训费10万元（包括：往返机票、补贴、住宿、交通和其他费用），实际金额在培训费用支付后最终确定；张某应履行服务期3年；公司可将本协议转让给其以多数股份控股的关联公司或子公司。培训结束后，经计算培训费用实际金额为99800元。
2008年1月，该亚洲有限公司在上海注册成立某投资有限公司（简称投资公司），与此同时，张某开始在投资公司工作。上海办事处根据之前与张某签订的培训协议与投资公司签订了权利义务转移协议，协议约定张某与上海办事处签订的培训协议由投资公司继承，并且上海办事处与投资公司就培训协议的权利义务转移协议通知了张某，张某表示同意。
2008年3月，投资公司安排张某出国培训，约定：自2008年4月至2008年7月进行出国培训，估计培训费12万元（包括：往返机票、补贴、住宿、交通和其他费用），实际金额在培训费用
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支付后最终确定；张某应履行服务期3年；公司可将本协议转让给其以多数股份控股的关联公司或子公司。培训结束后，经计算培训费用实际金额为122526元。
2008年9月10日起，张某无故未到公司上班。2009年10月10日，投资公司通知服务公司：“鉴于我处员工张某无正当理由已连续旷工超过10天，我公司据此将其退回贵公司，请贵公司与该员工解除劳动合同或将其除名，并将社会保险在10月底停止。”10月13日，服务公司通知张某：“因投资公司书面通知本公司，我公司依据与您签订的劳动合同的有关规定，从2008年10月13日起，你与我公司解除劳动关系。”
经查明，该服务公司具有外事服务单位资格。现该投资公司向劳动争议仲裁委员会提出仲裁申请，要求张某赔偿其3次培训费22万余元。
是煽动罢工，还是正当维权？
青岛某电器厂有职工2000多人。2013年11月20日，由于企业低于所在市的最低工资标准支付工资，且不按法定标准支付加班工资、停工待料期间不发生活费等，引起职工强烈不满，以生产部门为主的1000多名职工采取在厂内停工静坐的方式，要求解决问题。停工静坐在全市影响很大，引起了社会各界关注，对企业起到了震慑作用。停工当天，在政府劳动部门的协调下，企业第一次就工资标准和加班费等问题与李某、何某、刘某等组成的职工代表团进行谈判。最终双方达成协议：企业补发低于最低工资标准部分的工资；公休日加班按法定标准支付加班费；停工待料期间向员工支付生活费；从12月份开始，与所有员工签订劳动合同，养老保险依法办理。全体员工恢复上班。
2013年12月3日上午，该电器厂的李某接到公司人事部的一份书面通知：因李某煽动罢工，破坏生产，给公司造成巨大经济损失，经董事会研究并请示政府部门，决定给予开除，并不予结算工资。先后接到通知的还有何某、刘某。李某等不服，向该市的新闻单位反映情况，寻求舆论支持，他们强调：是电器厂违法引起停工风波，他们是维护正当权益，不是煽动罢工。有关记者为此分别采访了李某等人和电器厂。
李某等：停工静坐是为了维护合法权益。在谈判过程中，职工代表就担心，谈判结束工人复工后，企业会对职工代表和罢工人员打击报复。停工风波过去大约10天后，厂方陆续解雇员工300多人，其中以“煽动罢工”或“参与煽动罢工”为由开除了李某等三人。对“煽动罢工”一说李某等人认为这是“欲加之罪，何患无辞”。所谓煽动，是指鼓动别人去做坏事，如煽动暴乱、煽动风潮，但该厂罢工完全是企业肆意侵害工人权益和工人努力争取合法权利的结果。停工，使职工维护了自己的合法权益。
电器厂：开除他们没有错。“他们煽动这次罢工给厂方造成了近20万元的经济损失，公司正在请律师，追究他们的法律责任呢！”这次罢工是“有组织、有预谋”策划的，给公司造成了恶劣的社会影响和巨大的经济损失。公司董事会研究决定给予李某等人开除处理。公司有大量的证据，包括证人证言、录音录像等，证明李某等人煽动了罢工事件。
当被问及工人反映的问题是否属实时，企业也承认，低于工资标准支付工资和没按规定支付加班工资的问题确定存在，但这些问题的解决需要一个过程。对记者提出的开除职工是否履行了职代会或职工大会讨论程序一事，厂方答复：煽动罢工构成了刑事犯罪，企业不需要履行这些程序。
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企业人力资源案例
