承担预计到的风险和一切后果责任
表6-27 组织内活动能力 组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其他组织内部的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者 第一级 了解人员的角色/职责，推动和完成任务 有效利用关键的制度、政策和程序，运作事情 通过对正式组织结构的认识运作事情 第二级 利用自己组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）实现目标，完成任务 利用其他组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）实现目标，完成任务 利用客户组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）实现目标，完成任务 第三级 计划行动方案和制订计划时，体现对不同文化（如种族、民族和地域等）的认识 体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识 具体体现对一线业务的文化认识 第四级 策划行动方案与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜在的文化和政治压力的认识 计划行动方案和计划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族和地域等）的认识 对潜在的文化和政治因素/事件有识别，以免遭遇困惑
表6-28 自信 自信：一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰 第一级 自信地展示自我 证明对自己独特能力充满信心 坚定而有建设性地提出观点和想法 第二级 没有明确的指示也能独立工作 突破明确指挥的传统和标准 必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果承担责任 第三级 承担有挑战、有风险的工作，因为有挑战而兴奋，不断寻找和追求新的任务 `接受困难的工作，事情出现问题时仍保持积极的心态 积极对待困难任务/形势 第四级 建设性地制定决策、战略 提出独立的观点，对别人认为重要的问题提出异议 受到批评或被激怒时，保持包容和良好的态度
表6-29 展望力
展望力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力 第一级 理解并遵守公司实行的法规、价值观和他人对于第二级 依据公司远景和价值观来协调团队，以达到团队第三级 创新：依据公司远景和价值观改变现有行为 第四级 实现远景：参与公司的运作和明确未来的展望目 1
未来的展望。相应地规范自身行为 调整个人行为与公司核心价值观保持一致 遵守公司法规 确保个人工作行为与公司远景保持一致 的目标 开展能强化公司核心价值观的活动 在组织的核心价值的范围内发展团队目标 设立团队与个人目标时，确保它们与公司的远景目标和使命一致 标以创建一个令人瞩目的未来 依据公司远景制定出部门的远景以激励大家 让组员参与制订自身远景与行动计划 在实现组织文化、价值观方面起主导的影响作用
表6-30 激励和关心下属 激励和关心下属：通过给予下属正向激励，发展和提高下属的能力 第一级 与下属沟通不足，对下属的指导、建议较少 对下属的需求了解不够，很少为下属的发展提供指导 第二级 能与下属就其工作表现进行沟通，并给予反馈和适当地指导 当下属遇到问题时，能提供帮助，解决难题 了解下属的发展需求，并为其选择合适的培训课程 第三级 对下属的工作及时地提供正确的反馈与指导 对下属的能力与技能水平有准确的判断，根据下属的不同特点，制订相应的发展计划 为下属提供为了自我学习而需要的机会、工具、辅导以及各种资源 第四级 为下属创造合适的发展空间 充当下属的职业生涯发展的导师，真正以发展下属为己任
表6-31 督导能力 督导能力：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力 第一级 作出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体 第二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，系统明确地分配常规工作。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”） 行为表现 给出非常具体的指导方向 清楚地解释支持目标的原理/理论 行为表现 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配 行为表现 制定可测量的员工绩效的优良标准 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度 行为表现 留住对质量负责的员工 告诫失败的后果或定期预测的好处，采取措施提第三级 建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。制定普通标准并根据这些标准进行一致性比较 第四级 采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率地面对他人的绩效问题。及时提出问题 1
提出要求时提供清晰的目标和参数 检查员工是否知道组织对他们的期望 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配 分配工作时，给予充分的自主性 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务 高绩效问题 采取明确的行动或坚定的立场，解决绩效问题，保证制订出可行性计划 在适当时候，有效运用纪律/惩处制度 表6-32 预期应对能力
预期应对能力：对可预见的事件作出应对准备的能力 第一级 表现出坚持性：在阻力面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成 行为表现 采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃 表现出高度的毅力，确保按要求实现目标 受阻时要克服阻碍 第二级 积极面对当前机遇与挑战：不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前的问题 行为表现 在事情变得被动前行动 在被问及或收到指示之前积极寻求解决办法 迅速采取行动解决当前问题 行为表现 通过运用鼓励、支持等有效形式建立人们的信心 提醒别人意识到问题所在 促使别人不坐等指示，积极开始行动 第三级 激发别人去行动：在他人没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动 第四级 推动长期行为：预见到一年或更长时间后的情况，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他人实干 行为表现 通过预测组织内外客户和关键市场的趋势，采取措施制定未来2~5年的战略定位 鼓励和奖励为长远利益作出贡献者 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为
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名 称 核心能力 备的价值观和工作信念 从事各项工作都需要的基本素通用知识能力 质 领导能力 管理团队所需要的能力 最佳实践 业务能力 提供产品和服务时所需的知识专业能力 和技巧 部门职责 作，结合现有的工作标准设计 业务流程
工作标准 在项目组协助下，由各部门根据业务流程和部门职责中的关键工最佳实践 行客户化设计 项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他公司的优秀经验 定 义 在公司里工作的所有人必须具企业价值观 并且借鉴其他公司的成功经验 项目组选取相关的参考材料并进设 计 来 源 设计的方法和过程 项目组与公司高级管理层探讨，图6-1 能力素质库
表6-33 核心能力素质模型数据库
能力素质 行为指标 指标 行 为 表 现 层级 1
（1）热爱本职工作，对工作充满信心 （2）在没有明确的规定或领导指示的情况下，能够积极主动地承担职责范围内的各项工作，并能够积极地配合其他同事/部门工作 工作态度 通用 （3）工作态度认真负责，一丝不苟 （4）在特殊情况下，能够承受艰苦的工作条件，为工作牺牲一定的个人利益 （5）能够乐观地面对各种工作挑战，并勇于承担责任开拓创新通用 （1）乐于接受有一定难度的任务，对有挑战性的工作感到兴奋 （2）主动要求新的任务和工作，为自己设定具有挑战性的目标，并采取具体行动实现目标 （3）为了提高工作成效，在不十分确定成功的可能性的情况下，经过周密考开拓创新 通用 虑，敢于采取有一定风险的行动，并投入相当数量的人力、物力和财力 （4）对改善工作流程、工作方法或规章制度提出建议或采取行动以提高工作效率，能主动地对公司的产品或服务提出改进方案 （5）积极学习和运用新技术、新知识，提高工作效率 （6）支持他人的创新行为，积极参与营造组织内开拓创新的良好氛围 （1）提供基于事件本质的正确信息，不夸大或缩小事实；不编造、散布未经正式渠道证实的信息 （2）以诚实的态度对待他人，在和他人交流时，让对方充分了解全部的信息；除了宣传会带来的好处外，也告诉别人要付出的代价和会引起的消极影响 （3）主动认识到并提出自己在工作中的消极思想或所犯的错误，即使在特殊诚实自律 通用 环境或没有被要求的情况下，仍然能够公开表达自己的感受和想法 （4）具备正确的道德观念和处事原则 （5）严格自觉地遵守公司的规章制度和国家的法律法规，即使在要付出一定代价或面临相当大风险的情况下，仍然坚持按照相关政策法规和道德准则的要求做事 （6）敢于和违法乱纪的人或事作斗争，为了制止不道德的商业行为，不惜中 1
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