系数／（个人岗位系数×个人历史贡献系数），认购价格＝拟上市主体净资产／拟上市主体总股本。
注：参照上市公司股权激励管理办法，拟上市主体用于股权激励的股数约占总股本的10%。
（3）全体激励对象认购的实股统一纳入持股公司进行管理，激励对象通过持股公司间接持股拟上市主体。
注：持股公司可在某医疗器械公司上市股改前1-2年设立，也可在本次股权激励时设立。
客户感言
通过实施经邦咨询设计的股权激励方案，我们公司员工工作的积极性明显上升，特别是销售人员的业绩有了大幅度提高，目前公司正在进行股改工作，上市计划也在稳步推进中。
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经邦案例二：某工业自动化产品综合服务商股权激励
案例背景：
某公司是一家融产品代理贸易、电气成套产品、产品维修、技术服务等多元化业务为一体的，紧密高效的工业自动化产品综合服务商。公司创立时间不长，但发展速度较快，年销售额超X元，年利润超X元。公司目前股东只有两兄弟，比较单一。员工收入在行业内处于中等水平，竞争力不强。近两年来，市场竞争加剧，公司为了吸引和留住优秀人才，决定对经营管理层实施股权激励。
案例诊断：
在经邦咨询调研过程中，拟激励对象表示，个人目前出资能力较差，同时又希望得到实股激励。而公司股东也表示愿意与激励对象共享公司经营成果，激励对象无需出资，但需要通过设计保证激励对象获授股份后能进一步提升工作业绩。鉴于此，经邦团队认为本次项目的重点在于如何保证激励对象获授股份后，不会“躺在股份上睡觉”，工作业绩反而下降。
解析思路：
股权分配与期权激励相结合。
一、激励对象
公司总经理、副总经理、总监、部门经理
二、激励方式
采用“实股＋期权”的复合激励方式。 （一）实股激励
1、依激励对象的岗位重要性和历史贡献拟定个人获授实股数量。 2、为体现激励性，激励对象无需出资。
3、实股授予后，在一月之内办理股权的工商变更手续。 （二）期权激励
1、依激励对象的岗位重要性和历史贡献拟定个人获授期权数量。
2、期权设等待期1年，等待期满后，若激励对象达到公司规定的行权条件，则可按约定价格行权购股，若激励对象未达到规定的行权条件，则所获期权自动失效。
3、为体现激励性，激励对象无需缴纳行权资金。 4、期权行权后（期权转换成实股）开始享受分红。
5、本次期权行权计划全部结束时，集中办理实股的工商变更手续。
三、激励股的权利
（一）实股的权利 1、分红权
激励对象按所持实股数量享受分红，红利＝公司当年净利润×分红比例×激励对象所持实股数量／公司总股本，分红比例由董事会确定（暂定为30%）。
2、增值权
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公司股价增长产生的股权增值收益归激励对象所有，增值收益＝（当期公司股价－授予时公司股价）×激励对象所持实股数量。
3、投票权、表决权
激励对象按持股比例享有《公司法》及《公司章程》规定的投票权、表决权。 （二）期权的权利
1、期权行权前享有增值权，但不享有分红权、投票权、表决权；若激励对象因未达到行权条件而导致期权失效，则激励对象亦无法享受期权的增值权。
2、期权行权后（转换成实股），激励对象可享受实股的分红权、增值权、投票权、表决权。
四、授予计划
（一）实股
实股为一次性授予，授予时间为2011年窗口期。授予数量的确定主要考虑激励对象的岗位重要性及个人的历史贡献。
（二）期权
期权分三期授予，授予时间为2011年窗口期、2012年窗口期、2013年窗口期。授予数量的确定主要考虑激励对象的岗位重要性及个人的历史贡献。
五、公司股价的确定办法
（一）实施股权激励前（截止到2010年12月31日）的资本公积和未分配利润归公司的老股东所有，公司的初始（2011年窗口期）股价设定为1元/股。
（二）在激励期内，每年股价主要根据公司净利润实现情况及分红比例予以确定，计算公式如下：
当年股价＝上年股价＋当年净利润×（1－当年分红比例）/公司总股本
六、激励股的考核
（一）授予考核
1、公司层面：公司上年度达到预定业绩目标值是启动本年度公司股权激励授予计划的前提条件。
2、个人层面：激励对象个人上年度考核成绩需合格方具有获授本年度激励股的资格。
（二）分红/兑现考核
1、公司层面：只有当公司达到当年预定的业绩目标时（各项指标的加权完成率不低于80%），方能启动公司当年的实股分红计划。公司考核指标及权重设置如下： 2011年 2012年 2013年 指标 权重 目标值 完成值 目标值 完成值 目标值 完成值 销售额 40% X X X X X X （万元） 净利润 60% X X X X X X （万元） 2、个人层面：激励对象个人考核成绩需合格方具有参与当年分红的资格。若考核不合格，则激励对象所持实股当年不得参与分红；若连续两年考核均不合格，则实股由大股东按激励对象的原始购股价回购。
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（三）期权的行权条件
激励对象完成预期业绩指标方可对所持期权进行行权，期权的行权条件设置如下： 业绩指标 2011年 2012年 2013年 销售额（万元） X X X 说明： （1）若业绩指标的实际完成值小于目标值的80%，则当期期权全部灭失； （2）若业绩指标的实际完成值大于（含等于）目标值的80%，但不足100%，则当期期权可行权数量＝当期待行权的期权数量×当期业绩指标实际完成值/当期业绩指标目标值；
（3）若业绩指标的实际完成值大于目标值的100%，则当期期权可全部行权。
七、激励股的限制
（一）激励对象所持的各类激励股均不得私自转让。 （二）激励股所获收益产生的个人所得税由个人承担。
客户感言：
经邦咨询设计的“实股+期股”的复合激励方式符合我们公司的现状，一方面给予激励对象实股，增强了他们对企业的归属感，对留住这些核心人才起到了至关重要的作用，另一方面给予期权也在很大程度上刺激了激励对象，大幅度提升了他们的工作业绩，可以说，本次股权激励计划的实施是十分成功的。
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经邦案例三：某大型自主研发企业股权激励
案例背景
案例背景：受人才流失之困，渴望股权激励
S 公司是北京一家大型自主研发企业，近年来市场一片大好，公司转入高成长期。但令大股东担忧的是，团队的工作士气开始有下降的征兆，高层次人才流失率有不断上升的趋势。为扭转员工的工作心态，保留核心骨干员工，公司尝试推行股权激励计划。
谈到股权激励的构想，S 公司表达了这样几点期望：第一，合理确定每位员工的股权授予数量，避免分配不公；第二，合理确定股价，确保激励对象能按个人实际付出分享公司的经营成果；第三，确定适合公司的激励方式，既操作简单又有激励效果；第四，合理确定激励周期，既不使员工觉得遥不可及，又要规避一些员工的短期行为。
另外，S 公司也表达了自己的一些担忧，比如，在目前经济危机的时候实施股权激励，时机合适吗？授予股权后，员工不努力工作怎么办？员工中途离职，股权收益如何结算？员工对股权不感兴趣，怎么办？
解决方案
解决方案：在系统诊断的基础上进行分层激励、分步推进
尽职调查后，笔者所在团队发现，S 公司目前采用的是“拍脑袋”式的薪酬激励方式，没有科学的依据，激励机制缺乏公平性和竞争性，也没有长期留人手段。这是导致士气低落、人才外流的主要原因。为从根源上解决这一问题，我们对S 公司的治理结构、所处的发展阶段、战略规划、企业文化、薪酬结构、考核方式等方面进行了深入分析，并在此基础上拟定了系统的股权激励方案。其关键点如下：
第一步：确定激励对象
第一步，从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面确定激励对象范围。
全员持股尽管在美国非常流行，但在中国并不适用，用在中国的非上市公司身上更不妥当。在一定程度上来说，无原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根源所在。所以，确认激励资格，应从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面予以考察。
从人力资本附加值来看，激励对象应该能够对公司未来的持续发展产生重大影响，毕竟着眼于未来是股权激励的根本。从历史贡献来看，激励对象应该对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献，因为尊重历史贡献，是避免出现内部争议风波的基础。从难以取代程度来看，激励对象应该包括那些掌握核心商业机密和专有技术的特殊人力资本持有者，关注难以取代程度，是保护企业商业机密的现实需要。
根据以上原则，我们将S 公司的激励对象分成了三个层面：第一层面是核心层，为公司的战略决策者，人数约占员工总数的1％—3％；第二层面是经营层，为担任部门经理以上职位的管理者，人数约占员工总数的10％；第三层面是骨干层，为特殊人力资本持有者，人数约占员工总数的15％。
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非上市公司股权激励资料汇编
