价格战经典案例
篇一：价格战经典案例】
阅读，只需一秒。精彩，尽在掌握！不少人认为价格战是没有技术 含量的弱智营销，其实这种想法本身就有点幼稚。一个不争的事实 是：那些以价格战闻名的中国企业，在产业发展过程中，基本上都 是最后的胜利者。敢于发动价格战，打出高水平的价格战，并在价 格战中赚钱，这是战略思维。
除了价格比别人低，什么配合措施都没有，这是处于生存边缘者经 常玩的把戏，这种行为不能称之为价格战。单方叫阵，没人应战， 自己跟自己玩，这种做法不是价格战。如果以这种思维想象行业龙 头的价格战，那么就犯了 “以己之心，度人之腹 ”的错误。
那些打赢了价格战的行业巨头，往往宁愿被社会误解，也不愿意透 露打赢价格战的真谛。只要能够享受胜利成果，被社会误解又算什 么？被专家们贬低又如何？
一场好的价格战，既能扩大市场份额，又能清理门户，还能赚得免 费的广告，同时还能赢利。但是把大众认为简单的价格战打出技术 含量，并非易事。 ? ? ?
价格战赢利模式之一： “未来销量 ”式价格战打价格战之初是赔钱的， 打赢了价格战就赚钱了。赚钱的关键在于 “未来销量 ”，所以称之为 “未来销量 ”式价格战。 经典案例：白象
20 世纪 90 年代中期，白象崛起之初，当时方便面的利润很高，主流 产品是 70g/袋的包装。白象开发出一款 100g/ 袋的产品，投放山西 市场。白象 100g/ 袋的价格仅仅比对手 70g/ 袋的产品高一点，价格 非常有竞争力。 试想，重量差别这么大，价格仅仅差那么一点点，无论对谁都有吸 引力。但是，按照白象当时的成本结构，这种价格是不赚钱的。为 什么不赚钱呢？因为白象当时的产量比较低，固定成本比较高，较 高的固定成本分摊到较低产量，成本当然很高。
然而，白象最终赚钱了。因为价格战，使白象的销量急剧扩大，迅 速成为山西拥有最大销量的企业。以扩大后的销量分摊固定成本， 成本结构发生了根本性的变化。
白象的价格战，技术含量有三点： 1.白象开辟了一个新的产品包装和 价格区间，价格战不影响自己的老产品； 2.对手不敢轻易应战，对手 如果应战，是
在 “新老产品互搏 ”，损己不损人； 3.以“未来销量 ”为现 在定价，即以价格战成功后的销量给成功前定价。只要打赢了价格 战，销量上升了，成本结构一定发生变化。 国美的价格战也属于此种模式。在国美亏损时，黄光裕还在坚持做 两件事：一是快速扩张；二是打价格战。快速扩张，就是用未来销 量支持打价格战。 这种价格战的技术含量在于：成本结构是动态变化的，价格战的目 标就是要通过市场份额的改变，来改变成本结构。这种价格战应关 注的是，如果以静态成本看待价格战，那么销量越大，亏损越多。 很多企业正是因为按照静态成本计算，因而不敢打价格战。 价格战赢利模式之二：结构性价格战只有价格可比，才有价格战； 要价格可比，必须产品可比；产品可比，一定是同质化产品。所以， 价格战实际上是同质化产品之战。
经典案例：火腿肠行业 火腿肠价格战之初，春都是第一品牌，双汇是第二品牌，春都的销 量比双汇大。价格战开打之初，双方的产品结构差不多。在那个供 不应求的年代，谁有心思去做产品结构？规模是第一位的。
1997 年亚洲金融危机后，所有火腿肠的主流产品价格和质量急剧下 降。最初的价格下降，损失的是利润。价格下降到一定阶段，开始 出现亏损。亏损的价格战怎么打？ 春都的做法是不打价格战，因为它的品牌比双汇厉害。双汇的做法 是继续打价格战，但同时推出毛利很高的新产品 “王中王 ”。这个产 品推出很艰难，为此，几乎把整体营销队伍，从副总到业务员，进 行了整体更替，结果是高端产品占比急剧提高。双汇再用 “王中王 ” 获得的利润支持普通火腿肠打价格战，逼着春都不得不应战。 春都当时面临两个选择：如果不应战，市场份额下降；如果应战， 利润下降。春都最初选择了不应战，结果销量下降；后期开始应战， 结果市场份额和利润同时下降。最后，一个开创了行业的行业龙头 几乎消失了。
杀敌一千，自损八百。这是很多人对价格战的直观认识，事实也确 实如此。因为以 “清理门户 ”为目标的价格战，要让对手退出市场， 没有“自损八百 ”的勇气是不行的。那么，在 “自损八百 ”的同时怎样
才能不输掉价格战呢？关键是创造赢利的产品，以赢利产品的利润 支持亏损产品打价格战。
双汇打赢价格战的技术含量在于：规模分摊成本，结构产生利润。 行业成长期，毛利很高，规模是第一位的。行业成熟期， “规模优势 可能变成 “规模包袱 ”，即规模越大，亏损越多。解决的思路就是用 结构创造打价格战的空间。价格战越惨烈， “失血 ”越严重。在 “失血 的同时，要找到能够 “输血 ”的空间。那么，在打垮对手的同时，还 能够在价格战中赢利。
价格战赢利模式之三： “竞品平衡点 ”式价格战以 “清理门户 ”为目标 的价格战多属此类，多发生于产业集中的晚期。
经典案例：彩电行业 长虹发动过多轮价格战。第一轮、第二轮，目标是市场份额集中， 迅速成为行业龙头。这两轮价格战之初，彩电行业的毛利很高，所 谓的价格战只是降低了毛利，结果是：该做大的做大了 （长虹等 ），该 死的还没死掉 （中小彩电企业 ）。
从第三轮价格战开始，价格开始低于盈亏平衡点价格，有规模的企 业可以赢利，没有规模的企业肯定亏损。短期亏损还能支撑，长期 亏损或者参与多轮价格战，就会被淘汰，从而实现产业集中。
行业的成长期，价格战可以扩大份额，但无法置对手于死地。到了 行业成熟期，当市场容量无法扩大时，争夺 “存量 ”的竞争必然导致 价格战。这种价格战的结果通常是 “清理门户 ”， “清理门户 ”一定要 清楚对手的盈亏平衡点。
这种价格战模式的技术含量在于：发现压垮对手的 “最后一根稻草 ” 当对手已经接近于盈亏平衡点时，摸准对手的盈亏平衡点规模和价 格，发动致命的一击，就可以 “清理门户 ”。
有这种意识的企业不多，但不少企业无意中做到了这一点。 价格战赢利模式之四： “盈亏平衡点 ”式价格战模式三讲的是竞品的 盈亏平衡点，也就是对手的，而本模式讲的是自己的盈亏平衡点。 目的是拉开与对手的差距。 经典案例：格兰仕
格兰仕从卖 “鸡毛掸子 ”转行做微波炉时，广东有上千家企业，毛利 高得很，都活得很滋润。格兰仕做微波炉后，率先降低毛利，两年 后就跃居行业第一。以后，格兰仕的规模每跃居一个级别，盈亏平 衡点价格就下降一个台阶，做一次降低。
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