NRC 公司的管理信息系统建设
1999年7月的一天，NRC公司信息部肖经理接到公司主管销售副总裁的电话，让他立 刻到副总裁的办公室。到了副总裁的办公室，肖经理才发现经管部杨经理、运输部曾经理、 财务部万经理都已在副总裁的办公室里了。
副总裁望着打开的计算机屏幕说： “你们看看，到底是哪里出的问题。昨天杨经理向 我汇报公司今年的销售情况，说今年上半年的销售情况不好，达不到全年目标的
50％，但
今天我从系统的日报上看，累计销售额已超过全年目标的 50％。下午我要向总裁汇报上半 年的销售情况，到底该用哪个数字，这两个数字究竟差在哪儿 ?”
杨经理说：“我们的数字是从每个销售部门直接统计上来的，他们反映的都是实实在 在的销售情况，一定不会错，而且今年的销售情况不是很好，他们也不会迟报或瞒报的。 计算机里的数据我们一直没有用，也没有经过我们的审核，问题出在哪里我不太清楚。 ”言 外之意是计算机系统的数据有问题，责任不在自己。
肖经理对数字的情况的确不很清楚，他不布置任务，销售数字只知道大概。他看看计 算机屏幕， 又看看杨经理， 向副总裁解释道：“目前系统里的数字是根据运输部门录入到系 统里的商业发票直接计算出来的，系统也是经过测试的，逻辑关系没有问题，如果统计结 果有问题，只可能是运输部门商业发票录入有误，要不就是其他什么原因。 ”
曾经理想了半天： “我记得年初因为去年销售任务完成较好，销售部门一直没有及时 把去年 12月的销售单据送到运输部，一直到今年 1 月底才拿来，又赶上过年，好像到了 2 月中旬才录入到系统中。但是这部分销售应当算在去年，而不是今年，这可以问一下财务 部的万经理。”
肖经理接话道：“我看，这主要是目前财务总账系统和销售系统有些对不上号，财务
万经理说：“本来销售情况就应当以财务报表为准，运输部门录入的发票有许多情况 都很滞后，系统已经老化落后了，有些数字不准确
有的时候也不准确，这些数字如果以运输数字为依据，准确性当然差很多，领 导要了解销售情况应当看财务报表。 ”
副总裁摇摇头：“你们财务报表一月才出一次，我需要每天都能了解到销售情况的数 字，为此我才要求信息中心开发了总裁查询系统里的每日销售日报，但现在数字上是质的 差别，有没有完成半年目标卡在这里，今天才七号，你的财务报表要每月十号才能出来， 下午我怎么向董事会汇报 ?”
万经理说道：“要不我让会计先给您出一份大概的报表，数字不会有太大的出入。 ”
副总裁无可奈何：“也只好如此了。但为什么我们信息系统的数字总是不可信，怎样 才能让计算机系统真正具备决策支持的能力 ?还有， 现在电子商务在业内声势很大， 对我们 目前的商务形式会有什么样的冲击 ?今天你们几个主管贸易、财务、信息的经理都在，把这 个课题布置给你们，我也向总裁汇报一下。现在竞争如此激烈，如果我们一旦在某个方面 失去了竞争优势，很有可能陷入被动的境地。 ”
1. NRC公司概貌
NRC公司是一家国有大型外贸公司，年营业额100亿元以上，在行业中占有相当地位。 公司成立于 70年代末期，是中国第一次经济体制改革的产物。公司成立初期，只经营国际 贸易，随着企业的发展壮大，逐步扩充到国内贸易、金融投资、服务贸易等其他业务领域。 同时先后于八九十年代先后成立了十家国内子公司，经营模式基本与总公司一致。
经过近二十年的经营，由于主客观等多方面因素的影响，除总公司主营业务国际贸易 外，其他业务的经营效果都不理想。企业的管理理念、管理制度都有待调整，新的现代企 业制度亟待建立，同时现代管理手段的应用水平也是企业亟待提高的方面之一。
随着我国经济体制改革以及宏观经济形势的变化，外贸企业基本经历了四个变革时
期：80年代初期，对外开放时期；80年代末期，经济紧缩期；90年代初期，经济膨胀期； 90年代中
后期，经济软着陆。每个时期都给外贸企业管理提出不同的课题，也导致了企业 内部组织机构、管理模式不同的变化。而企业对于管理信息系统的认识和态度，以及对于 管理信息系统的投入和建设也不断发生变化。
NRC公司在这四个历史时期，也经历了四次建立企业管理信息系统的历史。
2. 1987年建立第一代管理信息系统
进出口业务使公司有机会接触到很多发达国家，受到一些先进管理思想的影响，也了
解了计算机在管理中的应用。80年代中期，NRC公司调入了一个新的总经理，拉开了 NRC 公司建设企业内部管理信息系统的序幕。
当时NRC公司只经营外贸进出口业务，且主要是出口业务。外贸业务全部由总公司经 营，国内子公司只负责产品的发运工作。总公司业务比较单一，业务流程复杂但清晰，业 务量很大（见图1）。
2.出口二 2.业务财务
1980--1990年NRC公司组织结构图
NRC公司的业务合同执行周期都很长，有些在数年以上。新产品的研发、市场推销、
商务谈判、产品订货、产品储运、货款回收、售后服务、老产品改造等诸多复杂的业务环 节需要大量
的档案管理。手工管理使 NRC的档案管理部门与业务部门工作分离，很难准确 掌握业务发展的状况和进行完善的业务分析。总经理决心将这些纷乱的数据管理好。
1987 年公司经理工作会议决定在总公司建立一套管理系统， 系统用于财务管理、 库存 管理、销售管理、运输管理等公司业务管理，总经理希望在 1~2年内能够建立起公司基于 计算机系统的管理体系。为了实现这一目标公司成立了信息中心，人才来源是本行业的其 他单位。该项目得到了上级的批准，拿到所需的投资，系统建设的资金规模规定在 100 万 人民币以内。
公司从本行业中的计算机技术机构调入了两名计算机软硬件的专家， 担任新成立的信 息中心领导，并负责此项目的开发。软件开发方是行业内的计算机技术研究所。总经理将 该项目交给主管综合管理工作的副总经理负责， 由公司计划处负责协调各部门的业务关系。 在计划经济体制下，计划处权力是很大的，企业内部资源的计划与调配、业务任务和工作 进度几乎全部由计划处负责，由计划处协调系统开发过程中的关系应当说是很合适的，计 划处处长对于这种管理方式也很感兴趣。
系统开发工作进行到半年，公司经理层对工作分工进行了调整，原主管公司综合管理 工作的副总经理调往其他企业，信息系统开发的领导工作转交给另一位副总经理负责，同 时计划处处长外派海外长驻，由一位新调来的处长接替工作。新的主管领导与新的计划处 处长对管理信息系统较前一任领导有着不同的看法，在态度上不支持也不反对。
由于企业第一次使用管理信息系统， 开发单位作为计算机研究部门也不了解用户信息 系统的具体要求，为慎重起见，开发小组采用了边开发边使用的方式。由于系统使用对工
作习惯改变较大，系统试用过程中，使用单位反映出来的意见较多，需要大量的修改。部 委计算机研究所在开发软件过程中严格按照行业要求，开发的软件的源程序不提供给用户 单位，如果用户在使用过程中要调整功能必须找开发单位，由他们来修改，这样使
NRC公
司在功能修改上很繁琐，往往在一些小小的功能调整上，都要等很长时间。主管的副总经 理与计划处
处长经过广泛听取了用户的意见后，一致认为——“系统不适应公司的业务” 。
整个开发工作从 1988年开始， 1990年全面完成投入使用，使用中业务部门反映使用 太麻烦，能输入到系统中的信息仅仅是合同的一小部分，这些信息业务员都能在脑子中记 得很清楚。另外系统使用起来很慢，终端都集中在二楼计算机室，业务员使用时还要跑上 跑下到二楼来输入和查询信息。在硬件方面，个人计算机的应用越来越广，小型机的应用 受到强烈挑战，由于王安计算机公司坚持不向个人计算机转向，认为小型机才是计算机发 展的方向，企业在市场上受到很大的冲击，经营发展面临很大的危机。
1991年底， 在用户的强烈抗议和领导的否定下， 系统应用已全部停滞， 没有正式宣布 过项目实施的结果，但实际项目应用完全失败了，使用的设备也随着“王安”电脑公司的 衰败变为一堆“废铁” 。
非常巧合，总经理在系统失败后，因为与系统无关的原因调离
了公司，公司又调来一位新的总经理。既然管理信息系统对于一个企业来说，还没有重要 到像财务部门那样，没有会计、出纳就无法领到营业执照，没有业务部门就没有利润来源， 企业领导对它的态度无论是重视还是轻视，都不能说他有哪些不对。虽然说已经进入九十 年代，管理信息系统在中国的企业中开始受到普遍重视，但
NRC公司的新任总经理对 MIS
可以说丝毫不感兴趣，从此 NRC公司的信息中心走上了一条艰难的道路。
3. 1992 年建立第二代管理信息系统
1991年信息中心被撤消， 合并到计划处， 信息中心主任改任计划处副处长， 负责信息 工作。计划处将信息工作改编为一个信息组，业务与处内其他业务毫无联系，办公室也与
NRC公司的管理信息系统建设
