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基于平衡计分卡的个人绩效考核应用
作者：师迎海
来源：《科技经济市场》2012年第04期
摘要：本文结合业务实践，提出了将主基二元考核法应用于个人平衡计分卡实施，将个人平衡计分卡制定的指标分为显性目标和隐形目标的制定，通过及时检查、调整、纠偏等促进显性目标的实现，并将显性目标和隐性目标的实现与绩效考核紧密相连，激发员工工作积极性，促进个人平衡计分卡目标的完成，从而使部门目标以及企业战略的实现。 关键词：平衡计分卡；主基二元法；绩效考核 0前言
1992年，哈佛商学院的领导力开发课程教授罗伯特·S·卡普兰（Robert·S·Kaplan）和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫·P·诺顿（David·P·Norton）在进行为期一年的,对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行详细研究后,首次在《哈佛商业评论》中提出了“平衡计分卡”的概念[1]。“平衡计分卡”是把企业的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标,作为执行战略和监控的工具, 同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。近十年来，平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用，该方法不但改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核的思想，解决了财务考核的滞后性和短期性，而且还能推动企业自觉的去建立实现战略目标的管理系统，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展，实现了企业愿景目标与近期计划的协调。
国内企业从二十世纪初期引进了平衡计分卡的工具，结合企业的愿景战略，绘制了战略地图，确保了协同关系。以平衡计分卡定义战略的衡量指标及行动计划，实现战略的可衡量性与实施计划性，各职能部门分解平衡计分卡，协同组织的行为确保战略落地，制定了部门战略地图和KPI指标，通过战略管理的流程与组织来保障平衡计分卡的运作，保障战略执行能力的提升[2-3]。实施以来，企业的各部门对战略目标高度认同，工作互相协同，取得了显著的成效。但平衡计分卡还仅仅使用在部门级，个人的绩效考核仅在人力资源的年度绩效考核中进行了使用，在任务、学习等方面进行了划分，体现了平衡计分卡的一些维度，但是没有全面实现与部门和企业的战略协同，在具体的实施中还存在以下几个方面问题。（1）员工绩效管理的战略导向不足，战略性不强，缺乏高度和深度。特别在价值、客户两个维度上，企业的年度目标和个人目标的结合不够紧密。（2）员工任务目标的动态管理不足，战略、价值的调整不能及时地落实到员工的任务目标中，使员工执行中出现战略偏差。此外，一些重要的临时任务无法体现，不能全面地体现员工的工作。（3）员工的任务目标与考核还没有明确的挂钩，员工看不到相关指标和薪酬体系之间的关系，在强制比例排名时对员工产生了消极影响，伤害了员工工作的积极性。为解决上述问题，我们提出要进一步完善个人平衡计分卡，用主基二元法推进个人平衡计分卡的实施。
基于平衡计分卡的个人绩效考核应用
