企业战略管理
第一章 战略管理理论
一、企业使命包括哪些基本要素？
企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想. 它包括以下几个方面:
1、企业目的。特别是企业的经济目的，战略决策中，企业不能只注重短期目标而忽视其长期为之奋斗的目的；
2、企业定位。应当客观的评价自己的优劣条件，准确地确定自己的位置，制定竞争的基准； 3、企业理念。企业的基本信念、价值观、抱负和哲理选择，是企业的行为准则； 4、公众形象。企业管理者应充分树立良好的企业形象，进到对社会应尽的责任；
5、利益群体。企业内部群体指董事会、股东、管理人员和职工，外部群体指顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众等。
二、什么是企业的战略？其构成要素有哪些？
企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定各种计划的基础。 构成要素：
1、经营范围。是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。可以反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求；
2、资源配置。是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，它的好坏会极大影响企业实现自己目标的程度。因此又称为企业的特殊能力；
3、竞争优势。是指企业通过起资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位；
4、协同作用。是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。 三、试比较行业组织模型与资源基础模型的前提假设和适用条件。
1、行业组织模型的假设主要是：外部环境决定企业能否获取超额利润；相同产业内企业具有相同的资源；战略资源可以自由的在企业间流动；组织决策者是理性的。
资源基础模型的假设主要是不同企业拥有的资源是不同的，即使拥有相同资源，使用资源的手段和能力也是具有差异性的。
2、行业组织模型要求企业选择进入最具有吸引力的行业，根据产业结构特点利用现有资源实施战略获取利润。
资源基础模型要求企业必须确定企业的资源和能力如何建立竞争优势，选择的战略能充分利用资源和能力以及环境机会。
第二章 企业战略态势分析——外部环境分析
一、宏观环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？
宏观环境是影响一切行业和企业的各种宏观因素，包括政治、经济、社会和技术四大类。 1、政治环境能够对企业经营活动在实际与潜在的政治力量和法律法规的影响上起作用，约束企业战略按照国际政治和法律标准制定；
2、经济环境要求企业的生存和发展要与国家的经济状况和经济政策相适应，尤其是在战略实施过程中需将经济因素作为最大参考因素；
3、社会因素规范了企业战略制定中所面对的成员民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等；
4、技术环境要求企业实施战略时需借助时代革命性变化的发明，引进新工艺、采用新技术。 二、如何运用PEST分析方法进行宏观环境分析？
PEST分析方法又叫宏观环境分析，它的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。PEST分析方法分析的是政治、经济、社会和技术四大类影响企业的外部因素。 PEST分析法的应用领域有公司战略规划、市场规划、产品经营发展和研究报告撰写等。 三、行业环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？
行业环境又叫产业环境，其分析重点是对产业内竞争程度的评估，它规定了五种基本的竞争力量对企业的战略制定与实施产生影响。
1、潜在的进入者，它使企业战略要随时准备接受这些竞争企业的威胁，并在实施中设置进入壁垒； 2、现有竞争者之间的竞争，使得企业战略主要方向集中在参与同他们的竞争并努力胜出或达到双赢中；
3、替代品，尤其使企业战略的实施必须严格将可能出现的替代品的威胁考虑在内，并随时应对； 4、供应商的讨价还价能力，它的存在决定了企业战略是否采取讨好供应商的战略；
5、购买者的讨价还价能力，它可以使企业战略在是否重视营销上有所侧重，并在实施中加以体现。 四、简述波特的行业竞争结构分析模型。
迈克尔.波特提出了五种力量模型是最具代表性并被广泛应用的产业竞争分析框架，按照其理论，一个产业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，分别是潜在的进入者、现有竞争者之间的竞争、替代品、供应商的讨价还价能力以及购买者的讨价还价能力。 波特的五力模型在宏观上把握了产业竞争中的主要考察要素，使得企业在制定战略过程中能够有所侧重，有的放矢，并能够根据五种力量的对比在战略选择上有所侧重。 五、企业竞争对手分析应该从哪些方面进行？
1、竞争对手的未来目标。有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性；
2、竞争对手的自我假设。往往是企业各种行为取向的最根本动因，所以有利于正确判断竞争对手的战略意图；
3、竞争对手的现行战略。目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么；
4、竞争对手的潜在能力。潜在能力将决定竞争对手对其他企业战略行为作出反应的可能性、时间选择、性质和强度。
第三章 企业内部环境与资源均衡分析
一、企业的资源与能力如何帮助企业获得持续竞争优势？
1、资源可以在以下方面帮助企业：第一，资源的稀缺性，如果企业掌握持久拥有的短缺资源，那么竞争优势就是可持续的，第二，资源的不可模仿性，包括物理上独特的资源、具有路径依赖性的资源、具有因果含糊性的资源、具有经济制约性的资源；
2、能力可以在以下方面帮助企业：企业必须具备核心能力，就是在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力，核心能力可以是不同形式的，可以表现在生产高质量产品的技能、创建和操作一个能快速准确处理客户订单的系统的诀窍。 二、企业核心能力有什么特点，如何培养？
企业核心能力，就是具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，深深植根于企业的各种技巧、知识和人的能力之中，对企业的竞争力起至关重要的作用。
企业核心能力可以表现在生产高质量产品的技能、创建和操作一个能快速准确处理客户订单的系统的诀窍、快速开发新的产品和进行良好的售后服务的能力、选择良好的零售地点的能力、开发受人欢迎的产品的革新能力、采购和产品展销的技能、很好的研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的方法体系等方面。应当通过这些方式来进行有侧重的培养。 三、如何运用价值链分析方法帮助企业进行战略决策？
1、把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中；
2、确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因； 3、分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性； 4、利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好的控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。
四、如何运用波士顿矩阵的分析方法，分析企业的投资框架？
1、核算企业各种产品的市场增长率和市场占有率。市场增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量； 2、绘制四象限图。以10%的市场增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限，然后把企业全部产品按其市场增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈。 五、简述平衡计分卡方法。
平衡计分卡认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、内部经营流程、客户、财务。 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多方面，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
目标和评估指标来源于组织战略，把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标，通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架，对企业战略目标进行划分。
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