优化人力资源配置

优化人力资源配置

2000年底，我们在华能公司的统一指导下，根据0.34人/MW的要求，实行了减人增效和机构重组，精简了组织机构，重新优化了人力资源配置，一大批知识结构合理，具有较高专业能力的业务骨干充实到管理岗位;选拔了一批专业知识扎实、业务水平强、有组织能力的年轻人担当机组长、值长等重要运行岗位;对检修部门进行优化组合，将原先三个相对独立的检修部门合并为一个检修部，对职能重新进行了梳理和界定，并将一批具有专业特长又具有运行系统概念的运行人员补充到机械、热控等专业，从而使电厂检修的人员配置、职能分工和运行机制都较以往有了大幅度提高。

通过实施减人增效、竞聘上岗工作，实现了“把合适的人安排到合适的岗位”的目标，优化了全厂的人力资源配置。尤其是在最能体现电厂综合管理水平的运行岗位定员方面，随着设备自动化、可靠性水平的不断提高，电厂将运行值标准定员设为每值12人，每台机组只配备机组长和值班员各一名，另有一、二期值长、电气值班员、备员各一名，明显低于国内其它电厂的运行定员标准，与日本同类型机组定员相当，已进入到国际先进水平的行列。此外，我厂还在国内发电企业中创造性地实施了“六值编制，五值三运转”的管理模式，其中一个运行值每年

有两个月按照正常工作日上班，一方面加强技术培训工作，在机组检修及重大操作时能够参与运行值工作，另一方面，可以作为运行值备员。这样一来，不仅减轻了运行人员的劳动强度，也大大提高了人员的使用效率和综合素质，从而使运行操作逐步提升到精细化水平。 人力资源的优化配置，尤其是关键生产部门和岗位人员素质的增强，为规划的实施提供了充分的人力资源保障。