业资本平台，强化项目管理和成本控制,吸引和培养当地优秀人才。
2、垃圾堆肥业务
主要竞争策略是形成技术、品牌与人才优势，打造由资金、技术、设施建设、运营管理等要素组成的多产品组合，开展堆肥技术创新与资源化利用研究。“十一五”期间将参与投资建设1-2个生活垃圾堆肥厂项目。分以下阶段发展：
抢占发展北京堆肥市场（２0０７～200８年）：重点介入北京垃圾堆肥设施的投资、运营管理,利用垃圾堆肥业务经验、技术优势,加强同大型国际化环境工程集团、高校与科研院所的合作，优化垃圾堆肥工艺，提高堆肥质量，研发堆肥气发电技术,扩大集团垃圾堆肥业务在北京垃圾处理业务中所占的比例。
发展全国一级城市堆肥市场（20０９～201０年):以技术为先导介入堆肥设施的投资、运营管理,作为外部资源（如资金、设计、施工、监理等）介入的桥梁。
2０10年后，堆肥业务要伺机进入全国二级城市市场，并以东部二级城市为主要目标市场,参与当地堆肥设施的规划，积极研发堆肥资源化利用技术,成为堆肥设施建设的总包商并提供融资与投资的整体解决方案。
３、垃圾焚烧业务
主要竞争策略是消化吸收国内外先进焚烧技术,从
北京本地焚烧项目的参与开始，形成在焚烧领域的技术积累和人才优势。“十一五”期间将参与投资建设运营1-2个垃圾焚烧厂项目，在焚烧业务上形成竞争优势,并在“十一五”期末尝试进行焚烧业务的外埠拓展。分以下阶段发展：
抢占发展北京垃圾焚烧市场（２０07~２0０9年）：重点介入北京垃圾焚烧设施的投资、运营领域，力争获得北京市1-２个焚烧项目的建设与运营主导权,形成800０万元以上的年业务收入增量。加强技术研发，通过消化吸收先进技术,开发焚烧发电、供热、残渣资源化利用等技术,形成环卫集团核心竞争力。
尝试发展全国一级城市垃圾焚烧市场（2０0９~2０１０年)：在技术积累的基础上,介入外埠垃圾焚烧设施的技术服务或者投资、运营。
(二)城市道路清扫、清洗业务
主要发展策略是在现有道路清扫技术的基础上,研究开发道路清洗产品，协助政府主管部门制定道路清洗作业标准,围绕“减尘、除尘、控尘”的新理念，以新的产品和服务促进形成新的定价机制;向区县道路清扫、清洗市场拓展;提高高端服务能力，树立集团公司道路清洗“标准领先、服务领先、技术领先”的企业形象。
(三)环卫专用车改装业务
通过资源整合,将环卫专用车改装业务培育成为集团提供现金流的重点业务。“十一五”期间采取以下发展策略：
资源整合：对北京清洁机械厂与北京华林特装车有限公司首先进行营销体系的整合,并进一步进行产品、品牌、资产整合,实现内部资源的协同发展。
发展战略联盟：积极寻求与环卫车辆改装行业上下游企业的合作，在下游与经销商建立战略合作伙伴关系,拓展营销渠道。在上游和产品研发单位、投资企业合作,加强新产品设计能力，扩大企业资产规模和产能。
市场拓展：采用“直销＋分销”的销售模式,以北京市场为基础辐射全国市场，加大对外出口。
(四）车辆维修业务
车辆维修业务是＊＊集团具有较强优势的业务之一，拥有５００余人的服务队伍。“十一五”期间,将整合各分公司的汽车维修和销售业务,塑造统一品牌，通过提升现有业务的服务能力与品质,逐步走上独立品牌模式的道路，向连锁经营模式转型。现阶段主要发展策略是围绕内部能力整合、降低配件采购成本、加强市场营销三大工作展开。
（五)其他业务
在确保服务环卫存量市场的前提下,*＊集团将积极发展垃圾清运、分选转运、粪便与餐厨垃圾、危险废
弃物处理、区域化环卫综合服务等业务。优化垃圾、粪便清运等业务流程,设计最经济的收集运输路径和网络,逐步建立科学完善的垃圾粪便收集系统；组织项目团队,关注环境工程设计咨询与环保设备成套业务、垃圾堆场治理与开发、污水处理业务的发展，待时机成熟介入。
五、“十一五”战略保障措施
（一）存量市场战略保障措施
为确保服务首都、服务奥运,保障完成北京市市、区两级政府委托运营的存量环卫作业业务和发展其他环卫主业,提高环卫作业服务质量和服务品质,“十一五”期间，**集团将重点加强对集团与运营分公司的管控体系和人力资源管理体系建设,四个分公司作为“操作管理型”运营分公司,成为集团的环卫作业运行管理中心和成本控制中心。集团通过总部各业务管理部门加强对运营分公司日常经营运作的监控，采取统一购置、调配生产性固定资产，充分发挥其效能，实施对运营分公司核定成本预算,下达成本控制指标和环卫作业质量指标并进行考核,对前端环卫作业强化统一调度、统一作业标准、成本控制、物流优化等运营管理职能,确保各运营分公司经营行为的统一，使得集团整体协调成长，提升集团管控效率与效果,促进集团管理水平的提升。
1、“三层面、六举措”提升集团管控体系 集团公司将从治理层管控、职能层管控、关键管控保障三个层面，采取以下六大举措全面提升集团管控效率与效果：
某大型环卫集团五年发展战略规划
