3.合同风险评估—调查中专家认为尽管这个风险因素影响重大，但总的看法，业主给定的两年的工期不太短，对已经制定的施工组织设计和目前生产指挥水平，完成这个合同不会太难。工程款支付是常规性的风险；工程责任风险重大，但均符合国际惯例，在风险对策中，对风险期的责任风险进行了相关讨论。相比之下，工程管理条件的风险因素不确定性更大些。另外材料设备的不确定性的风险也很大。虽然合同风险的分值是偏上的，但是对工程的实施和效益的影响在可以接收的范围之内。
4.风险因素的估计--工程风险因素，无论是费用风险还是收益风险，都将在工程施工的各个时期发生作用，其作用的后果是使工程成本或工程收入的实际值与预测值发生偏差。这里的风险估计就是把各风险因素看作是随机变量，对其概率分布进行估计。通过将各种风险因素进行最不利和最有利组合，形成“净收益”这个独立的风险因素。在风险辨识的基础上得出各期净收益值的最大、最小、最可能估计值，通过分析得到风险程度的概率分析。接着计算出现金流曲线，可知委内瑞拉工程项目有极好的赢利可能和施工环境，各项风险指标都在适当的程度，应依照风险控制与防范组合策略，争取更好的收益。
国际建筑市场充满了风险，某些中国企业在海外出现了亏损、甚至没收保函，给中国的海外工程承包事业带来了一些不利的影响。显然，大型国际工程实行风险管理是一个紧迫的问题。风险管理的核心是开展好风险分析，尤其是要做好海外工程实际案例的分析。
第四部分：国际工程风险管理办法
谈在进军国外市场中的风险管理
随着中国建筑业日益蓬勃的发展，以及中国政府对于建筑业的大力支持，使得一些大型企业在许多项目中都已达到了国内领先水平，可见国内市场已经不能它们的要求。只有开拓国际市场，于其他企业进行交流，在其中获取更多的经验，才能在更多的令人仰慕的工程中留下中国建筑企业的丰碑，而“世界先进”水平
应该是国企所应奋斗的近期目标。但是根据以上谈的诸多问题，可以分析出我国建筑企业在“走出去”时在风险管理方面存在着较多问题，甚至只是问了中标而中标，为了争取到项目不惜一切代价，而忽视了风险分析的重要性，也没有在合同中加强管理，导致最终的亏损。在这一方面，国内建筑企业已与一个理性的风险管理员背道而驰，这带了后果将是不可估量的，我们需要正确的看待这种现象。
在国内企业进军国际前，有大量的国际企业已在国际市场中建立了分公司，找到了自己的立足点，这对于我们而言无疑是大量的学习资料。
日本大成公司是日本最大的承包商之一，也是目前日本在美国建筑市场运营
最为成功的外国承包商之一，该公司早于1982年就在美国设立了分公司。经过近20年的奋斗，大成公司积累了在美承揽工程的丰富经验，对美国建筑市场和相关政策法规均有相当了解。 日前，中国对外承包工程商会赴美考察团成员专程访问了日本大成公司驻美代表KAGAMI先生，就美国建筑市场基本情况和外国承包商进入该市场所面临的障碍及应对策略等问题进行了广泛和深入的交流。这里辑录了KAGAMI先生对美国建筑市场的基本看法和对中国公司进入美国市场的建议，希望对中国建企在研究美国市场时有所参考。 进入——困难重重。
在分析外国建筑公司进入美国建筑市场时可能会遇到哪些障碍时，KAGAMI先生认为：外国建筑公司在这方面不会遇到很多政策上的障碍。只要公司在美国有办事处、并申请到营业执照，便可开始运营。但是，实际上的困难还是不少。 首先，因为外国公司是新来乍到，认识当地业主太少，与当地的总包商、分包商、供应商还没有建立良好关系。他们对你信心不足，不给你好的价格。其次，由于不熟悉当地业主也不为当地业主所熟知，因此当地的业主在选择承包商时会更倾向于美国的建筑商，而非外国公司。第三，由于刚刚来到美国市场，没有很多业绩，不易让当地业主认识到自己的实力。第四，与当地工会不熟悉，雇不到好的工人。第五，语言问题。一般说技术上的交流问题不大，问题主要发生在商业运作和管理过程中，影响沟通。第六，保函和保险方面的问题。由于在美国没有很
多承揽项目的背景，相应的保函和保险方面的费用会较当地公司稍高，这样导致整个投标价的上扬。第七，投诉风险。美业主与承包商之间出现纠纷，往往采用司法投诉的方法解决，风险较大。另外，如果美国分公司的职权有限，在承揽项目时要反复和国内的总部联络、汇报，可能会贻误时机。
起步——合资合作。 针对这些实际障碍，KAGAMI先生就外国公司，尤其是中国公司进入美国建筑市场的经营策略提出了一些建议：
1.
首先，在进入美国市场之初最好与当地的公司合资合作、或兼并当地公司，因为他们更熟悉当地情况，这样能相对减少风险。要雇佣当地的优秀人才，尤其是要请当地的律师检查合同关键条款；
2. 其次，小项目更易成功，虽然小项目赢利较少，但相应的风险也小。从承揽小项目上获取相当的经验，建立一定的声誉后，以后才有更多承揽大项目的机会；
3. 进美初期应从承揽来自中国业主的项目着手。一方面中国业主了解、信任中国公司，愿意将项目交给他们，另一方面中国承包商也可以此为基础建立声誉，大成公司就是这样进入美国市场的。近年来，大成已将业务从日本人的项目转向美国人的项目；
4. 进美最主要的是新技术和管理。要使自己的竞争力比当地公司强，就必须具备高新技术，以降低成本、缩短工期、提高质量。但光靠硬件还不行，管理也是至关重要的，要用美国式的经营方式去经营；第五，要确定自己的强项领域，不要一锅端，这样才更能保证成功；
5. 要确定美国分公司的职权，以便及时抓住机遇。至于美国各州都有各自相关法律法规的事实，KAGAMI先生认为，只要在当地有合作伙伴，并逐渐熟知当地情况，这不会成为很大障碍。
不仅是种挑战，更是机遇
（1）区分国别风险，加强风险管理。
无疑，国际形势的复杂性是我们每个走出去的企业都要面对的问题。汇率波
动存在很大的不确定性，在之前应对其进行充分的分析和预测，并在合同中规定相关的预加费用。人民币还存在较大的升值空间，但是国内的通货膨胀却没有使人民币贬值，这是由于在国际市场中人民币流通太少，导致国企在竞争中处于劣势。政府应该加强其宏观调控和货币政策，而国企也必须对这些政策进行相应的调整。就前面所知，社会自然风险在国际风险中占了很大比重，也是我们最为陌生的。沙特是中东地区生产石油的国家，其对于基础工程的建设也是相当严格的，况且沙漠化严重，因此政府很有可能严重干预整个工程，虽然采用了交钥匙承包方式。还有对于经常发生动乱的国家，也应做好充分的思想准备。国内企业在阿富汗承包项目时曾经遇到过恐怖袭击事件，导致四十几名中国员工当场身亡。国内企业身为国际承包商，自然改变不了别国国情，也只能依据其制定相应的国际战略和风险管理机制，使得整个项目良性发展。（2）从产业链整合着手
虽然国内企业拥有相当丰富的劳务输出和工程施工承包经验，但这毕竟只是整个项目周期中的一部分。从中铁建亏损41亿的事件中，我们可以清楚地认识到一些发达地区对于中国建筑以及其设备、设计、服务还不是十分的认可，以至于交钥匙工程实际上已经弱化为单纯的施工承包。因此，在这一方面，国内企业应努力使自己从一个“建筑商”转变为一个建筑企业，多多学习国际最新先进水平，再消化为属于自己的技术，加强科技创新，争取占据设计、材料设备采购、工程咨询等上游，以及工程后服务等下游，形成一条有自己特色的产业链模式，以避免再在类似的承包中出现不必要的风险。（3）做好融资，实现风险分担。
在国际市场这个大环境下，仅仅凭借政府的支持以及建筑企业单方面的投入，风险系数确实是很大的。在投标决策中，如果可以做好融资方案的选择，与银行达成共识，可以有效的分担风险。
（4）开拓国际市场，仔细判断各种环境，把握和发现机遇。
豪赫蒂夫最初是一家单纯依赖于德国国内市场的企业，而且在相当长的时间内一直是这样。然而，工程承包行业很容易受到宏 观经济环境的影响，德国经
济的不景气给企业的发展乃至生存都造成了巨大的压力。在这种情形下，豪赫蒂夫果断地“走出去”， 进军海外市场。
虽然刚开始的发展遇到了一些挫折，但谋求海外市场的发展却一直是豪赫蒂夫不变的战略。也正是这种战略使得豪赫蒂夫的海外事业蓬勃发展，实现了2004年海外市场收入在全球工程承包企业中排名第一的骄人成绩，且公司海外业务量达到了公司总业务量的4/5以上。
豪赫蒂夫的经历告诉我们，“塞翁失马，焉知非福”的古训在国外也得到了验证。上世纪70年代的石油危机给许多企业造成了非常严重的影响，却给豪赫蒂夫带来了空前的发展机遇。他们准确把握国际环境，在石油输出国大量参与当地建设，获取了巨额收益。那个时代成为豪赫蒂夫发展的一个重要里程碑。从此，其来自海外业务的收入一直在其国内收入之上，而且比例还在逐步增长。
因此，我们的企业在对各类事件的把握和解读上，需要从多个方面来思考。许多事件不仅需要从总体上予以把握，更需要从不同的角度进行观察和分析。思考角度的变化会产生完全不同的效果，而合适的切入点则往往能够产生更好的结果。善于把握和发现机遇的企业才能够适应多变的外部环境，而避免陷入人云亦云的大潮流中。
中国的工程承包企业拥有较大的劳动力成本优势和相当丰富的经验，几乎能够完成各类建筑承包工程。中国的建筑工人吃苦耐劳，有较高的素质，这些都是中国企业“走出去”的优势。另一方面，随着全球经济一体化的不断加强，中国企业也逐渐能够平等地在一些国家的承包市场上参与竞争。各国经济发展的不平衡可以为我们的企业提供一个调整、平衡企业发展的市场，以保持企业的可持续发展。
这便是我关于中国企业对外项目中风险管理的认识，希望老师点评！
第五部分：参考文献
《国际工程风险实例分析》—朱瑶宏
《企业风险管理》—顾孟迪
《国际工程承包项目的风险及管理》—孙璇瑛《建筑合同管理》--佘立中腾讯网、新浪网
中国建筑企业与国外合作项目中所面临的风险及其管理
