在履行合同过程中的行为，并能减轻或减免因承包商违约所造成的工程损失。
（二） 承包商风险防范对策
1、认真编制投标文件和报价单。合同文件同样要以投标文件和报价为依据，对合同风险，承包商应在投标报价予以充分的考虑，包括提高报价中不可预见费等，采取开口升级报价、多方案报价的报价策略，建议按成本加薪金方式结算。
2、完善合同条款，合理分担风险。完善合同文件，使合同能够体现双方责权利关系的平衡和公平合理。包括充分考虑项目进行过程中可能发生的各种情况，在合同中予以详细的规定，使风险性条款合理化，防止独立承担风险。
3、购买保险。这是转移风险的一种重要手段。当出现保险范围内的风险，造成财务损失时，承包商可以向保险公司进行索赔，以获得一定数额的赔偿。
4、认真准备，精心组织。在承包合同实施过程中前，一定要做好各项准备工作，尤其是风险大的项目，要在项目经理和人员的配备、技术力量、机械装备、材料供应、资金筹备、劳务安排、规章措施等做出精心的安排，以提高应变能力和对风险的抵抗能力。
5、加强索赔管理。用索赔来减少或弥补风险造成的损失，是一个合理的也是当今被广泛采用的对策，通过索赔可以提高合同价格，增加工程收益，补偿有风险造成的损失。
第三部分：中国建筑企业对外项目的案例及其解析
现状中国的工程承包企业拥有较大的劳动力成本优势和相当丰富的经验，几乎
能够完成各类建筑承包工程。中国的建筑工人吃苦耐劳，有较高的素质，这些都是中国企业“走出去”的优势。另一方面，随着全球经济一体化的不断加强，中
国企业也逐渐能够平等 地在一些国家的承包市场上参与竞争。各国经济发展的不平衡可以为我们的企业提供一个调整、平衡企业发展的市场，以保持企业的可持续发展。
但是中国的工程承包企业在与国外的合作过程中存在的风险因素却是不能忽略的，国际形势的千变万化远不是国内项目环境可以比的。这里，我想由一个案例引出中国建筑企业“走出去”过程中所面临的风险。案例1：非洲铁路工程项目
我国某工程联合体（某央企十某省公司）在承建非洲某公路项目时，由于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重，同时也影响了中国承包商的声誉。该项目业主是该非洲国政府工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项目监理是英国监理公司。
在项目实施的四年多时间里，中方遇到了极大的困难，尽管投入了大量的人力、物力，但由于种种原因，合同于2005年7月到期后，实物工程量只完成了35％。2005年8月，项目业主和监理工程师不顾中方的反对，单方面启动了延期罚款，金额每天高达5000美元。为了防止国有资产的进一步流失，维护国家和企业的利益，中方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下，积极开展外交活动。2006年2月，业主致函我方承包商同意延长3年工期，不再进行工期罚款，条件是中方必须出具由当地银行开具的约1145万美元的无条件履约保函。由于保函金额过大，又无任何合同依据，且业主未对涉及工程实施的重大问题做出回复，为了保证公司资金安全，维护我方利益，中方不同意出具该保函，而用中国银行出具的400万美元的保函来代替。但是，由于政府对该项目的干预往往得不到项目业主的认可，2006年3月，业主在监理工程师和律师的怂恿下，不顾政府高层的调解，无视中方对继续实施本合同所做出的种种努力，以中方不能提供所要求的1145万美元履约保函的名义，致函终止了与中方公司的合同。针对这种情况，中方公司积极采取措施并委托律师，争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜，力争把损失降至最低，但最终结果目前尚难预料。
案例解析：
该项目的风险主要有：
外部风险：项目所在地土地全部为私有，土地征用程序及纠纷问题极其复杂，地主阻工的事件经常发生，当地工会组织活动活跃；当地天气条件恶劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；该国政府对环保有特殊规定，任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用，而政府机构办事效率极低，这些都给项目的实施带来了不小的困难。
承包商自身风险：在陌生的环境特别是当地恶劣的天气条件下，中方的施工、管理、人员和工程技术等不能适应于该项目的实施。 在项目实施之前，尽管中方公司从投标到中标的过程还算顺利，但是其间蕴藏了很大的风险。业主委托一家对当地情况十分熟悉的英国监理公司起草该合同。该监理公司根据非常熟悉当地情况，将合同中几乎所有可能存在的对业主的风险全部转嫁给了承包商，包括雨季计算公式、料场情况、征地情况。中方公司在招投标前期做的工作不够充分，对招标文件的熟悉和研究不够深入，现场考察也未能做好，对项目风险的认识不足，低估了项目的难度和复杂性，对可能造成工期严重延误的风险并未做出有效的预测和预防，造成了投标失误，给项目的最终失败埋下了隐患。
随着项目的实施，该承包商也采取了一系列的措施，在一定程度上推动了项目的进展，但由于前期的风险识别和分析不足以及一些客观原因，这一系列措施并没有收到预期的效果。特别是由于合同条款先天就对中方承包商极其不利，造成了中方索赔工作成效甚微。
-----由上可见，国际工程风险是指某个时期在特定国度里的某一工程活动中，由于各种事先无法预料因素的影响，使进行投资决策的投资商和业主以及使负责设计、咨询、施工和移交、运行的工程承包商的实际收益与预期收益发生背离，有蒙受经济损失或获得额外收益的机会和可能。
因此在此我分析中国建筑企业对外项目存在的第一个问题便是 缺乏对国外风险的全面管理，继续沿用国内组织结构体系，导致风险管理不善。在项目执行过程中，由于中方内部管理不善，野蛮使用设备，没有建立质量管理、保证体系，
现场人员素质不能满足项目的需要，现场的组织管理沿用国内模式，不适合该国的实际情况，对项目质量也产生了一定的影响。这一切都造成项目进度仍然严重滞后，成本大大超支，工程质量也不如意。该项目由某央企工程公司和省工程公司双方五五出资参与合作，项目组主要由该省公司人员组成。项目初期，设备、人员配置不到位，部分设备选型错误，中方人员低估了项目的复杂性和难度，当项目出现问题时又过于强调客观理由。现场人员素质不能满足项目的需要，现场的组织管理沿用国内模式。在一个以道路施工为主的工程项目中，道路工程师却严重不足甚至缺位，所造成的影响是可想而知的。在项目实施的四年间，中方竟三次调换办事处总经理和现场项目经理。在项目的后期，由于项目举步维艰，加上业主启动了惩罚程序，这对原本亏损巨大的该项目雪上加霜，项目组织也未采取积极措施稳定军心。由于看不到希望，现场中外职工情绪不稳，人心涣散，许多职工纷纷要求回国，当地劳工纷纷辞职，这对项目也产生了不小的负面影响。由上可见，尽管该项目有许多不利的客观因素，但是项目失败的主要原因还是在于承包商的失误，而这些失误主要还是源于前期工作不够充分，特别是风险识别、分析管理过程不够科学。尽管在国际工程承包中价格因素极为重要而且由市场决定，但可以说，承包商风险管理（及随之的合同管理）的好坏直接关系到企业的盈亏。
案例2.中铁建沙特项目巨亏
中国铁建公告，公司承建的沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨项目计划于2010年11月13日开通运营。该项目在实施过程中，因实际工程数量比签约时预计工程量大幅增加等原因，预计将发生大额亏损，按2010年9月30日的汇率折算，总的亏损额预计约为人民币41.53亿元。
根据公告，公司于2009年2月10日与沙特阿拉伯王国城乡事务部签署《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》，约定采用EPC+O&M总承包模式（即设计、采购、施工加运营、维护总承包模式），由公司负责沙特麦加轻轨项目的设计、采购、施工、系统（包括车辆）安装调试以及从2010年11月13日起的三年运营和维护。
工期要求为：2010年11月13日开通运营，达到35%运能；2011年5月完成所有调试，达到100%运能。该项目合同总金额为66.50亿沙特里亚尔，约为17.7亿美元，按2010年9月30日的汇率，折合人民币120.70亿元。
公司公告，按2010年9月30日的汇率折算，该项目合同预计总收入120.70亿元，合同预计总成本160.69亿元，两者相减，合同损失39.99亿元。加上财务费用1.54亿元，该项目总的亏损预计为41.53亿元。
公司解释，合同预计总成本变化的主要原因是该项目采用EPC+O&M总承包模式，项目签约时只有概念设计，主要由于业主提出新的功能需求及工程量的增加，该项目在实施过程中，合同预计总成本逐步增加。到2010年6月30日，预计总成本增加到125.44亿元。
2010年下半年，项目全面进入大规模施工阶段，各分部分项工程全面展开，实际工程数量比签约时预计工程数量大幅度增加，再加上业主对该项目的2010年运能需求较合同规定大幅提升、业主负责的地下管网和征地拆迁严重滞后、业主为增加新的功能大量指令性变更使部分已完工工程重新调整等因素影响，导致项目工作量和成本投入大幅增加，计划工期出现阶段性延误。
就上述变化导致合同预计总成本大幅增加，公司已经根据合同向业主递交了变更及索赔资料，业主承诺在项目结束后将成立专门委员会，商谈相关索赔和补偿问题。到目前为止，公司仍在就上述变更索赔事宜与业主协商，尚未获得业主的批准。
公司认为，该项目将对本公司第三季度利润造成重大影响。如果不能于2010年年度业绩报告前就变更及索赔事宜获得业主的批准，该项目预计将对本公司2010年度利润产生重大影响。
工程数量增加导致巨亏
中国建筑企业与国外合作项目中所面临的风险及其管理
