整机强制保修1年，主要部件（主板、CPU、内存、显示屏、硬盘驱动器、键盘、电源适配器）保修期为2年；iPad产品客服回复称，第一年整机免费保修，上述主要器件如果在第二年出现故障，则需付费维修。苹果门店一位员工则回复称，如果要将保修服务延长到两年，则需额外支出688元购买“Apple care”服务； 3、苹果市场占有率仍然很低
据市场调查公司Cartner 于2008年4月公布的一份报告显示，MAC电脑制造商苹果公司在今年第一季度销售结果喜人，至目前为止，苹果电脑在美国个人电脑的市场占有率已超过%,在美国市场，苹果公司本季度出货量已达101万，市场份额提升%，个人计算机市场的市场份额约为%，相比之下，去年同期出货量约为万市场额越为%。虽然这对苹果而言是个不小的进步，但6%的市场占有率，远小于它的竞争对手戴尔和HP,这也意味着约94%的用户仍然使用微软的操作系统。 4、项目管理和生产制造效率不高
苹果的制造部门效率低下，设计和管理成本高昂，这足以使得公司在IT业低利润化的时代丧失竞争能力，以设计成本为例，20世纪80年代末90年代末，苹果取得了一些重要成功，但这时期创新比80年代初低效的多，大量的人力物力浪费在实验室里，数以亿计的资金被投入到没有结果的大型项目中去，再看看改革，因为执行力差等原因，相对于亚洲的OEM工厂来说，苹果制造部门的效率可以说很低，以Q37为例，苹果美国工厂和富士康同时生产同一型号的产品，结果苹果投入的更多人力产出效率却只有富士康的约80%产品不良率是富士康的两倍多。 5、不注重系统化的管理体系
苹果的格言是“Think Different”，目的就是鼓励员工打破系统进行思维创新，这样做使得员工甚至管理层过于个性而不注重系统和流程的建立及尊守，系统化的管理薄弱。以品质管理系统为例，苹果是IT知名大公司里拥有最少文件化的系统程序，最不遵守系统程序的运作，对IS09000管理系统最不重视的一个。系统化管理的薄弱使得整个公司的运作不是步步为营的“阵地战”，而更像是每个勇猛的战士在单兵作战。这使得各个部门之间的配合不协调，重复走弯路，预定试产进度不能如期进行，产品的成败与否太依赖于个人的能力和意志，造成极大的风险和不确定性。 6、涉足的产品种类过多
从电脑到MP3再到手机，不仅做硬件，操作系统和软件都有涉足。苹果战线铺的很长，且产品之间的相关性较高，不像微软那样一开始就要做什么而有专攻，导致苹果由于面对的竞争对手很多，且面对的都是行业里的巨无霸。即使是现在，苹果由于产品创新跟上市场的节奏，处于连续多年盈利的状态，但还是一家财力有限的公司，一旦整个市场处于下滑或政策失误，会影响到现金流，从而打乱苹果公司现有的产品布局，所以这种多点开花的做法其实潜在巨大的风险。
7、太专注于技术创新，而不是最终增加公司的利润
技术创新给苹果公司带来不少的成功，但也有负面作用，如果过于注重技术创新，而把实现利润摆在第二位，就容易造成研发过程不注重成本。“不少公司误以为只要鼓励创造就能增加公司的利润。”实际上业务模式创新比技术创新更为重要。这也正是戴尔技术创新远不如苹果，却成为电脑市场赢家一个很重要的一个原因。技术创新能赢得赞赏，但真正能让公司赚到钱的事业务模式的创新。即使有强大的技术创新，如果不能与有效的销售策略以及有竞争力的价格结合，这种创新及可能无法创造股东价值。而这样的以价值驱动的业务模式
创新是苹果以后要考虑走的一条路。
IFE矩阵
1.新产品的开发，且市场反应极好 4 2.优良的企业文化 4 年利润很高，且增长速度快 4 4.品牌知名度和美誉度很高 3 5.重视研发 3 优 势 6.强大的创新能力 4 7.杰出的特色营销 4 8.在多个应用领域保持着领先的优势 3 9.新技术的研究成果的有效应用 4 优势加权分数 1.管理不善，导致侵权被诉讼 2 2.售后服务不完善 1 3.市场占有率仍然很低 2 1 劣 4.项目管理和生产制造效率不高 势 5.不重视系统化的管理体系 2 6.涉足产品种类较多 2 7.太专注于技术创新 1 劣势加权分数 合计 四、 公司战略分析
一、发展战略：
市场开发战略
是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的低于市场从而扩大产品销售量的战略. 市场发展可以分为区域性发展、国内市场发展和国际市场发展等。日本松下公司曾将国内已饱和的黑白电视机和老型号彩色电视机推向国外市场，维持其增长速度，就是市场开发战略的一例。
在前面分析中我们已知，电子产品行业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业阶段，苹果公司在它所经营的领域非常成功，拥有扩大经营所需要的资金和人力资源，而电子产品行业是技术密集型行业，因此行业的关键成功因素是产品差异化及技术创新。市场开发战略通过充分开新有的产品市场，从而促进企业的发展。在苹果公司可选的四种发展战略中，不但风险最小、所需资源投入最少，更主要的是最直接地实现了企业的最终价值。因此苹果公司可通过以下途径进行市场开发战略：(1)将本公司现有产品打入从未进入过的新市场（开
拓区域外部或国外市场）；(2)要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率； (3)公司也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场；（4）在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场；（5）在当地开辟新的营销渠道，包括雇佣新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目。
成本领先策略
转移到发展中国家，自己不生产，如让富士康和和硕代工，自己只提供先进的技术.只提供先进的技术，因此成本只需美元，从而有巨大的利润空间。而其他的厂家自己研发和生产则利润小。
产品的差异化策略
差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。因此, 差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。
产品和服务的有效组合是苹果创造差异化的核心（独树一帜的时尚设计在外观特征上完全区别于其他各类mp3播放器；价格上的差异化体现在全球统一定价和从不降价销售；长期高成本的广告投入为企业塑造良好市场形象和品牌吸引力）
苹果公司要开发市场,必定要为自己的产品或服务找到战胜对手的营销策略。因此差异化策略未苹果公司未来市场的开发起到了极大促进作用。
苹果公司可从以下方面实施差异化战略：
1.产品差异化：对于电子产品来讲,产品差异化是最基础的,也是首先需要掌握的，包括在产品质量、产品性能、产品特色、产品设计风格等方面的差异化战略；如苹果iPhone以多点触摸屏取代传统手韧键盘，在外观差异化的同时，便利软件开发者自由设定最符合软件需要的触摸按键位置
2.服务差异化：苹果公司的产品工作娱乐功能兼备且都达到
3.品牌差异化：苹果公司可以生产出其他i系列的电脑、手机、娱乐终端产品 4.营销渠道差异化：如苹果将iPod＋在线商店的差异化组合模式复制在其iPhone上 5.性能差异化：如iPhone的配置远远高于竞争对手
二、稳定战略
第一，“饥饿营销”：有意识地压缩产量，造成产品畅销的景象，从而带动苹果的知名度。 第二。，为了满足用户有推IPAD,这种产品定位于IPAD,IPHONE和MacBook之间。
第三，与运营商进行捆绑策略，并且和运营商分成在中国与联通合作，以及自己开了两家专卖店，充分利用中国的国情“黄牛党”存在充分利用苹果迷的忠诚度以及年轻人的好奇心
三、收缩战略
集中策略
第一，只生产高端手机，封闭的操作系统，而对手从高到低都有且系统是开放的； 第二，集中购买对象：高端人群。而对手是针对各种人群； 第三，定价高，而对手是各种价位都有； 第四，款式单一，而对手多种款式。
五、苹果的业务竞争战略
苹果公司竞争策略
1.成本领先策略
2.苹果的差异化组合模式 3.集中策略 4.定点超时战略 1.成本领先策略
苹果将部分产业转移到发展中国家，自己不生产，如让富士康和和硕代工，自己只提供先进的技术.因此成本只需美元，从而有巨大的利润空间。苹果公司通过这方法达到了降低成本的作用。
2.苹果的差异化组合模式
产品和服务的有效组合是苹果创造差异化的核心。带来苹果近年奇迹的差异化组合模式，典型地体现在：Ipod+Itunes,Iphone+App Store这两个组合上。 1、IPOD+ITUNES组合
创新是苹果差异化组合模式的基础。IPOD与ITUNES是两个不同的产品，分别于2001年1月和10月问世。IPOD问世以来经历了一系列的创新升级，发展到2008年的3个系列多达几十种不同版本。其独树一帜的时尚设计在外观特征上完全区别于其他各类MP3播放器；价格上的差异化体现在全球统一定价和从不降价销售；长期高成本的广告投入为企业塑造的良好市场形象和品牌吸引力等等，这些由创新形成的差异化，使iPod播放器全球销量从2006年起在每年5000万部基础上小幅增长，累计销售额已超过亿美元（见图1）。
图1? IPOD 2004年-2008年累计销量（百万台）
（数据来源：苹果主页）
iTunes不仅是网上音乐商店，更是一款功能强大的音乐管理软件，这一关键附加特性增加了消费者价值。iTunes网上商店以美元一首歌的价格出售数字音乐的功能使其从一开始就区别于以CD销售为主的其他音乐零售商，自2006年初的两年多中创下了50亿首歌曲的销售量，总销售量到达60亿首歌曲（见图2），目前iTunes正在进军影视、游戏等领域。
图2? ITUNES音乐商店音乐总销售量（百万首）
（数据来源：苹果主页。）
使以上一系列产品创新升级得以获得竞争优势的关键在于苹果所采用的独特组合模式：iPod播放器+iTunes 网上商店+版权保护技术。该模式为消费者提供了同时包括电子消费和音乐
零售的捆绑式服务（iPod和iTunes强制绑定）。下面我们从三个细分市场来分析苹果的差异化组合。
（1）数字音乐播放器市场。2008年，苹果的iPod市场占有率高达%。性能和配置不是苹果差异化的重点。与市场上另两款产品：三星YP-T10（8G）和Iriver clix（2G）相比较，iPod nano4（8G）在屏幕显示、音频参数、视频效果上都不具有显着优势，YP-T10还有nano4不具备的蓝牙功能，三款播放器的价格也不相上下（中国售价都在1200元左右）。抛开技术层面，我们看到苹果通过iPod所强调的时尚设计风格和易用功能性统一的理念。iPod在全球范围的流行，甚至连时尚圈也被它席卷，iPod的触摸感应式选取环（Touch Wheel）已成为数字播放器市场上独树一帜的经典。在其播放软件iTunes的支持下，消费者购买iPod不仅是买了一款MP3播放器，而是选择了一种全新的音乐体验模式。
（2）音乐零售市场。市场调研公司NPD Group的统计发现，iTunes在2008年上半年美国五大音乐零售商排名中位列第一。iTunes的领先地位既来源于播放器市场iPod的强势带动，也来源于iTunes的全美第一网络音乐零售商地位。2007年美国有2900万人通过网络购买合法数字音乐产品，同年有48%的青少年不再购买CD唱片（2006年这一数据为38%），数字音乐的快速崛起削弱了传统音乐零售商的地位。尽管竞争对手们纷纷建立网上音乐商店并期望以低价吸引用户，但不断完善的软件功能、超过800万首音乐的庞大曲库，适时放弃版权保护技术等措施，仍使iTunes保持了最受欢迎的网络音乐商店地位。
（3）数字音乐播放器+音乐零售（iPod&iTunes）。苹果模式的成功引来了竞争对手的效仿，市场上先后出现了三星YEPP与的合作、SonyMP3和sonic stage、微软Zune等模仿者，但都未能成功撼动苹果的统治地位。Zune被微软称为“iPod杀手”，包括硬件设备、相应软件和音乐、电影和媒体服务，以套装形式提供购买和分享服务。2008年9月微软发布新版播放器Zune，意在挑战同期苹果发布的新版iPod。两者产品线定价相同（两家公司的120GB硬盘版播放器售价均为249美元，16GB和8GB闪存版播放器的售价分别为199美元和149美元），苹果iPod Nano新增了录音功能和“Shake to Shuffle”（该功能允许用户通过晃动播放器来重置播放列表），Zune则推出了“调频购买”功能。两家公司的新产品都支持用Wi-Fi功能访问各自的网上商店，微软还提供美元的包月音乐下载服务。而苹果的最大优势则在于iPod与iTunes的无缝对接，iTunes的同步功能为iPod用户带来的方便使苹果用户不需要寻找苹果公司之外的产品和解决方案，从而巩固了用户忠诚度。微软也做出了积极尝试来挑战苹果带给消费者的体验模式，但成效不明显。结果是，第三代Zune产品转而支持iTunes数据库。
（4）时尚设计风格和易用功能上的统一，是水平层次的差异化组合，带来了苹果在数字音乐。播放器市场上的成功；iPod对iTunes的支持是垂直层次的差异化组合，带来了苹果在音乐零售市场上的成功；iPod和iTunes的互相支持形成了两个细分市场的复杂贯通，使竞争对手模仿苹果创新的成本再度提高，使苹果有机会将自己在单个细分市场上的竞争优势扩展到若干细分市场，甚至融合形成新市场。 2、IPHONE&APP STORE组合
手机智能化是移动电话市场的发展趋势，也是苹果公司的机会。2007年1月，苹果公司首次公布IPHONE，正式涉足手机领域。苹果将IPHONE定位于：搭载了IPOD功能及网络浏览器的移动电话。2008年6苹果发布IPHONE 3G，软件上的革命使其成为业界标杆。苹果IPHONE的成功来源于多角度的差异化组合。
（1）产品差异化。以多点触摸屏取代传统手机键盘，在外观差异化的同时，便利软件开发者自由设定最符合软件需要的触摸按键位置。苹果通过这一创新，不仅提供了一个软件平台，还附带了一个可变化的硬件平台。
（2）性能差异化。IPHONE的配置远远高于竞争对手。2007年NOKIA推出的智能机王N95的CPU频率为330MHz，同年推出的IPHONE达到620MHz。128MB的内存+专用图形芯片（一般不会在智能手机上出现）+4-8GB储存空间，使IPHONE成为一台超小型电脑。除此之外，内置
苹果公司战略分析报告
