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录），其公式为：总分=所有者权益。计分的主要作用是综合考虑企业的发展潜力，避免短期行为。根据以前的比赛结果，总分一般为所有者权益的3.5倍，高者为4倍左右。
按记分制来决定胜负时，要考虑加减分问题。总的来说，就是尽量少扣分，努力加分。具体来说就是：年报按时交、减少借高利贷的次数、不违规操作和将积分规则吃透。 （一） 成本分析
我们利用表3-6进行成本分析。 表3-6 项目 成本（M） 分值（分） 权益为100M时的加分总分值（分）
+15 大厂房 +15/每厂房
30 +10 小厂房 +10/每厂房 5 手工生产线 +5/条 +5/条
半自动生产线 8 +10/条 +10/条 全自动/柔性线 16/24 +15/条 +15/条
+10 +10 区域市场开发 1
+15 +15 国内市场开发 2
+20 +20 亚洲市场开发 3
+25 +25 国际市场开发 4
ISO9000 2 +10 +10 ISO14000 3 +10 +10
6 +10 +10 P2产品开发
12 +10 +10 P3产品开发
18 +15 +15 P4产品开发
本地市场地位 +15/第五年市场第一 +15 区域市场地位 +15/第五年市场第一 +15 国内市场地位 +15/第五年市场第一 +15 亚洲市场地位 +15/第五年市场第一 +15 国际市场地位 +15/第五年市场第一 +15
-15 高利贷扣分 每次扣分15分
其他扣分
1. 开发市场分析
（1） 国际市场。可以发现，投资国际市场，每M得分率尚可，为6.25分/M（25分/4M，每M可换算成3.5到4分）。做国际市场的企业少，一旦开拓成功，则会形成寡头局面，市场获益不少。尤其结合第五、第六年在国际市场卖P1来做。效果更好。
（2） 亚洲市场。按上述方法来计算，每M得分率为6.33分/M（20分/3M）。亚洲市场P2、P3都比较好卖，在开发时可一并考虑之。
（3） 国内市场。每M得分率为7.5分/M（15分/2M）。国内市场的P2相当好卖。
（4） 区域市场。每M得分率为10分/M（10分/1M），是最高的。区域市场一直都能卖P1或P2，且卖得好。 2. 市场排名
在前期对手如林的市场上，通常需要10M到15M才能拿到市场老大。在后期新兴市场，可能3M到10M就能拿到市场老大。考虑到市场老大能在多个产品上控制某个市场，掌握主动权，获益也更多，所以此项得失还需具体问题具体分析。最好的是拿较少的钱，得到一个市场。
其他分析以此类推。在分析时要注意两点：一要结合当时的资金情况综合进行考虑，二要摆正加分和权益的关系，将权益放在首位考虑。 （二） 比赛最后是否卖生产线问题
在计分比赛时经常遇到权衡的问题。如到了第六期手工生长线是否卖掉，因为若之期末可免交维修费，进而避免降低权益值，也避免了最总分值的降低。但另一方面，损失了几分
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倍乘系数0.05倍，在最后计算分值时也会使总分值降低。卖掉其他生产线也有类似问题，并且还有折旧问题。
对于折旧已提完的生产线，用数学方法导出如下公式，可用如下公式计算出临界权益，实际权益（实际权益是指不卖该生产线计算出的权益）大于临界权益则不卖，小于临界权益则卖之。）
所谓倍乘常数，是用数学方法导出的，根据生长线的不同而不同，手工生长线为20，半自动生产线为10，全自动生产线和柔性生产线为7。
为了简化运算可使用经验数据和估测数，（1+排除本生产线的企业综合发展潜力总和/100）的数值在3到4之间，可估测一下选用一个数字即可。例如，取3.5，那么，手工生产线的临界权益的计算为：临界权益=203.5=70M，即实际权益大于70M时不卖手工生产线，小于70M时则可卖之。假设有一已提完折旧的手工生产线，在第六年实际权益预计为80M，大于根据公式计算出的临界权益为70M，结论为不卖为宜。
以上的结论可用实际数据带入计分公式验证之。若不卖手工生产线，系数加0.05.总成绩计算为：总成绩计算为：总成绩=80（3.5+0.05）=284分；若卖点手工生产线，可省1M维修费，之首权益值多1。总成绩计算为：总成绩=813.5=283.5分。证明以上公式是对的。 对于期末还有折旧可提的生产线，因为卖掉还可免提折旧，但同时会产生净值—残值的差额损失，卖和不卖权益值差得大一些，其临界权益公式如下：
临界权益=倍乘常数1+排除本生产线的企业综合发展潜力总和/100）（1+本生产线期末应提折旧额净值与残值之差）
倍乘常数，与前述公式一样，即手工生产线为20，半自动生产线为10，全自动生长线和柔性生产线为7。
仍用估测数据计算，假设有一全自动生长线，净值为11M，期末应提折旧额为3M，实际权益为80M，该券自动生产线的临界权益的计算为：临界权益=7=-73.5M，由于实际权益80M大于临界权益-73.5M，故不卖之得分较多。
以上的结论亦可用积分公式验证之。若不卖次全自动生产线，系数加0.15。总成绩计算为：总成绩=80（3.5+0.15）=292分；若卖掉此全自动生产线，可省1M维修费，致使权一直多1M，另外，可免提3M折旧，但同时产生7M即（11M4M）的固定资产损失，总权益为77M。总成绩计算为：总成绩=773.5=269.5分。证明以上公式是对的，即不卖之可多得分。
一般来说，对于净值较多的生产线，以不卖为宜。
从本章分析可以看出，ERP沙盘比三要考虑的四大要素是：权益、资金、产能和订单。 在沙盘比赛中若想拿到好成绩的秘诀是：包权益、挖资金、提产能、多拿单、找冷门。 本章小结
企业经营的目标是股东权益最大化，它标志着企业的实力或发展潜力，它也是判别胜负的最主要因素。同时，也是银行计算借款限额的依据。因此，在经营中要时刻以权益为中心区考虑问题。
经营时从两个方面入手：（1）加快权益值增加的速度。（2）减少权益值降低的速度。 企业在运营中，资金是一个非常重要的因素。资金安排不好轻则造成浪费、将利益拱手让人；重则造成企业的破产，多年苦心毁于一旦。
在模拟经营时有些参训者不借贷款，自力更生，以避免利息费用的发生，但往往最后效果不佳。经济理论已经证明，股东是欢迎企业借贷的，因为这样使股东的权益报酬率增高。 现在绝不是老死不相往来的原始社会，借贷能达到用别人的钱来为自己赚钱的目的。在模拟经营中要适当借款，以应付庞大的开支和加快建设速度。
广告费的投放绝不是越多越好，要恰到好处，使投入产出比尽量高。
市场老大要不要命？这历来是困扰受训者的一个难题。广告费一定要有一个数量的限制，超过之则风险较大，若得到市场老大尚可，若不得，则会开始就落后他人，处于不利境地。在开始经营年份争得的市场老大，还有保持的问题，因为计算比赛结果时第五年的市场老大才有加分。如果估计其他模拟企业广告投入较高，本企业可采用少投广告，不争老大，保存实力策略，坐收渔利。
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注意分析主流市场和非主流市场。如本地市场是兵家必争之地，可参与竞争，也可人弃我取，占领非主流市场。
用产品生命周期理论分析各产品的生命周期（数据见附录预测表）可看出，在经营的开始阶段，P1处于衰退期，P2处于成熟期，P3处于成长期，P4处于介绍期。 在订单会上企业的唯一目标是多拿单，拿好单。 在订单选择是，常见的选单原则有： 1. 总额最大，产品数量较多时采用。 2. 单位毛利大。产品少时采用。 3. 账期最短。资金紧张时用。
在扩大产能时会遇到一些选择问题。如上新生产线就会遇到上哪种生产线更好一些的问题；用新生产线生产生么产品的问题；同时还会遇到产能达到多少为宜的问题。
按记分制来决定胜负时，要考虑加减分问题。总的来说，就是尽量少扣分，努力多加分。具体来说就是：年报按时交、减少借高利贷的次数、不违规操作和将计分规则吃透。
在沙盘比赛中若想拿到好成绩的秘诀是：保权益、挖资金、提产能、多拿单、找冷门。
ERP沙盘实战教程
