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建立企业在消费者心目中的独特地位，并通过企业的营销等各方面的行为，持续不断地保持这种竞争的优势，这是企业成功进行单一品牌管理的关键。 2. 多品牌定位策略
多品牌定位策略是指同一企业生产的产品分别使用不同的品牌的定位策略。采用多品牌策略可以通过向不同的细分市场提供不同的产品，实现企业效益的最大化，还可以有效地避免竞争者对单一品牌的强烈冲击。多品牌定位的管理应该注意：对于每个品牌都明确主要的细分市场，避免自有品牌之间的相互残杀，降低企业的收益；推出新的品牌的时候，各种品牌相互竞争的程度是企业能够接受的，考虑竞争者可能带来的冲击程度；需要企业强大的资源和财务实力的支持。企业产品的定位并不是一成不变的，而是一个连续变化的过程。企业必须根据市场环境的变化，不断地调整企业额产品定位，以便在激烈的竞争中保持自身的竞争优势。
（二）产品组合战略
产品组合战略是指一个企业生产或经营的全部产品线和产品项目的结构，即产品花色和品种的配合战略，是对企业业务单位的任务指示。决定企业生产的类型，有助于选择组成产品组合的产品和服务。产品组合战略是涉及企业发展规划的长期计划安排，必须经过周密的制定，并随时根据情况的变化调整企业的产品组合。
产品组合战略主要包括单一产品战略和多产品战略。 1. 单一产品战略
单一产品战略是指企业只生产一种产品，而且必须依靠这种产品才能取得成功。实施这一战略的优势是：企业生产的产品专业性较强，有助于达到规模经济效益；企业生产管理更有效率；企业专注于小范围的产品，发展更为专业化，能够承受竞争的冲击。企业实施单一产品战略不利时：如果环境发生变化，企业可能面临灭顶之灾；企业的销售额和市场份额不会迅速增加，对于希望增加销售额和市场份额的企业来说，这时不合适的战略。 2. 多产品战略
多产品战略是指企业面对市场提供两种以上产品的战略。提供多产品，可以使企业增强应对环境变化的能力，而且企业各个不同产品之间是相互补充的，可以实现规划规模增长。 （三）新产品开发战略
新产品的开发时企业发展的生命线，是企业持续不断地保持竞争优势、实现利润最大化的关键。通过新产品战略企业能够更好地维持其现有产品的优势。新产品开发战略组要有四个选择。
1. 产品改进和调整战略
产品改进和调整战略是指在原有产品的基础上，采用新技术、新材料、新结构显著改善其性能。原有产品可能由于环境的变化而引进产品生命周期的成熟期，使企业的利润降低，或者由于竞争者的跟进，使产品的竞争优势降低，从而需奥改进和调整。此战略可使产品获得重生，并与竞争产品有效地区分开来。企业可以通过新的产品定位，迎合不同消费者的需求，与竞争产品进行的对比分析，发现企业产品的独特优势和竞争潜力。 2. 模仿战略
企业推出一种市场上已经存在的新产品时，采取的就是产品模仿战略。企业通过这种战略，可以减少产品研发的费用，使企业更具价格优势，进行追随性竞争，以此分享收益。在没有专利保护的情况下，企业可以设计、生产与发明者的产品差别不大的产品，同发明者进行有力的竞争。模仿战略可以使企业有效地规避产品创新过程中的风险，但并不是对所有成功产品的仿制都会成功的，企业可以模仿新产品，但是营销计划应该创新，这样才能有效地增加市场份额和销售量。 3. 产品创新战略
产品创新战略使指企业运用新技术、新工艺、新材料生产与制造全新的产品。企业可以通过产品的创新提高市场占有率，获得巨大的收益。产品创新需要企业投入大量精力和财力进行跨组织管理，所以一般创新都是由大企业完成的。新产品的开发不仅要考虑企业的开发能力，还要考虑开发出产品以后的生产能力，以及产品推向市场的营销方案的制定等一系列的工作。
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4. 产品生命周期战略
产品生命周期使指产品从投入市场开始到推出市场为止所经历的全部时间。如同人的生命一样，产品的生命周期也经历一个诞生、成长、成熟及衰退的过程，因此，我们把产品的生命周期划分为投入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的时期，企业的销售额、利润、竞争条件等会不断发生变化，在产品的各个不同的时期，企业需要采用不同的市场营销、财务和生产等战略。 （1） 投入期战略
当企业的新产品刚投入市场时，由于消费者对其知之甚少，所以购买者较少，企业销售增长缓慢。在这一时期，企业的主要目标在于扩大产品的知名度，这相应地会加大广告宣传的费用。因此，在产品的投入期，企业可以采取利用现有的品牌带动策略、优质优价策略以及大规模策略等来刺激新产品的销售，从而增加新产品销售额，以扩大其市场份额。 (2)成长期战略
当产品进入成长期时，购买者逐步接受了该产品，企业也实现批量生产，产品的质量稳定并不断提高，竞争者开始进入市场。在产品的成长期，企业可以采取降低价格策略、开发新市场策略以及建立企业竞争优势策略来引导消费者的购买。 （3）成熟期战略
在产品的成熟期，企业的销售额和利润额达到了最大化并开始有下降的趋势，竞争处于白热化阶段。在这个时期，企业可以采用的营销策略主要有：对产品进行重新定位，增加产品的功能和用途；开发新产品；扩大产品的销售渠道，以不断满足不同消费层次的需求。 （4）衰退期战略
当产品进入衰退期时，说明产品已不能适应市场的需求，产品的销量和利润迅速降低，许多企业相继退出市场。在这个时期，企业可以采用的营销策略主要有：维持现有的市场份额策略；抢占竞争者的市场策略；逐步退出市场策略等。 第四节企业财务战略
企业的财务战略是确保企业具备足够财务能力的关键，而财务能力又是秋天战略目标能够有效实施的根本保证，因此在企业战略管理中，企业财务战略具有重要的地位。只有及时地对企业的财务进行分析，掌握企业的财务状况，才能有效地实施企业战略。 一、财务战略的基本内容
企业财务管理是对企业生产经营活动所需各种资金的筹集、使用、耗费、收入和分配等进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列工作的总称。
企业财务战略就是企业对维持和扩大生产经营活动所需资金进行筹集、分配、使用，并为实现企业总体战略目标所做出的长远性的谋划与方略。企业制定财务战略规划和实施措施具有十分重要的作用。企业的财务战略可以帮助企业正确地选择自己的投向，正确地选择筹资的途径，并进行财务监督和控制，以提高企业的经济效益。同时，企业实施财务战略可以防、规避企业所面临的各种经营风险和财务风险，并可在企业日常财务管理活动中发挥指导作用。财务战略的主要内容包括：筹资资料决策、资金运用战略决策和企业财务战略效益评估等。
1.筹资战略决策时指根据企业实际情况，综合各种筹资手段，构建与企业生产经营相适应的融资体系，使企业在一种合理的资产负债比例下，用最低的融资成本获得经营所需的资金。企业筹资渠道主要有两种：一是企业自筹；二是企业债务。
2.资金运用战略决策时指企业通过合理有效地资金分配，在维持企业生产经营需要的同时，不断提高企业的资金的利用效率，达到自己的最佳利用率的一种战略。
在企业中，企业的投资可包括生产性资本投资和金融性资本投资等。无论哪种类型的投资都是使企业的资金获取最大收益，同时企业必须通过投资方向和投资方式的选择来确定合理的投资结构，以提高投资效益，降低投资风险。
3.企业财务战略效益评估是指以财务报表和其他资料为依据和起点，采用专门的方法，系统分析与评价企业过去和现在的经营成果、财务状况及变动情况，目的是了解过去、评价现在、预测未来，帮助企业来改善决策。
企业在制定财务战略时，必须要考虑不同利益相关者的期望，这样才能确保财务战略得
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以实施。企业的利益相关者主要包括股东、债权人、供应商、企业雇员等。
股东是企业的所有者，但并不直接参与企业的经营管理活动。股东的目标是使企业的财富最大化，他们最关心的是如何评价他们投资的质量，同时也关心他们所期望的股利收益和资本收益（反映在股票价格上）。因此，股东主要关心每股收益、市盈率、股利收益等指标。出于他们自身的目的，当企业进行经营决策时，他们会做出反应。
债权人将资金借给企业后，其目标是到期时收回本金，并获得约定的利息收入。而企业借款的目的是用它扩大经营，投入有风险的生产经营项目，因此债权人要把风险的相应报酬纳入利率。债权人关心的是企业现有资产的风险、预计新添资产的风险、企业现有的负债比率、企业未来的资本结构等。
供应商是企业材料的提供者，当企业存在赊购材料时，他们主要关心企业的流动比率、速动比率、超速动比率的大小，因为这些比率是衡量企业短期偿债能力的重要指标。如果这些比率较高，则说明企业的短期偿债能力强，供应商面临的风险不大。反之，若这些比率不断降低，则说明供应商面临的风险越来越大。
企业的雇员是真正经营、管理企业的人员，他们关心的主要是企业能否及时、足额地发放工资，以及企业的各种福利政策。这些主要看企业是否有盈利及是否有充足的现金来保证。
从上述内容我们可以看出，不同的利益相关者对企业关心的角度是不同的。因此，企业在制定财务战略决策时，要平衡各利益相关者的利益才能确保财务战略决策的实施。 二、企业筹资战略
企业筹资就是根据生产经营、对外投资及调整资金结构等对资金的需要，通过一定的渠道，采取适当的方式，获取所需资金的一种行为。企业筹资决策的关键是决定各种资金来源在资金总额中所占的比重，即确定资本结构，以使筹资风险和筹资成本相配合。 （一） 企业资金的种类
企业的资金来源按不同的标准，可分为以下几种资金： 1.权益资金和借入资金
权益资金是指企业股东提供的资金。它不需要归还，筹资的风险小，但其期望的报酬率高。 借入资金是指债权人提供的资金。它需按期归还，有一定的风险，但其要求的报酬率比权益资金低。
权益资金和借入资金的比例关系我们称为“资本结构”。一般说来，完全通过权益资金经营是不明智的，因为企业不能得到负债经营的好处；但负债的比例大则风险也大，企业随时可能陷入财务危机。筹资决策的一个重要内容就是如何确定最佳的资本结构。 2.长期资金和短期资金
长期资金是指企业可长期使用的资金，包括权益资金和长期负债。权益资金不需要归还，企业可以长期使用，属于长期资金。此外，长期借款也属于长期资金。有时，习惯上把一年以上至五年以内的借款称为中期资金，而把五年以上的借款称为长期资金。
短期资金一般是指一年内要归还的短期借款。一般说来，短期资金的筹集应主要解决临时的资金需要。例如，在生产经营旺季需要的资金比较多，可借入短期借款，度过生产经营旺季则归还。
长期资金和短期资金的筹资速度、筹资成本、筹资风险以及借款时企业所受的限制均有所区别。如何安排长期和短期筹资的相对比重，是筹资决策需要解决的另一个重要问题。 （二） 企业筹资的原则
企业在进行筹资决策时，要遵循以下原则： 1.规模适当原则
不同时期企业的资金需求量是不同的，企业的财务人员要认真分析企业研发、生产、经营和营销等状况，采用一定的方法，预测资金的需要数量，合理确定筹资规模。这样，企业既可避免因资金筹集不足影响生产经营的正常运转，又可防止资金筹集过多，造成资金闲置浪费。
2.筹措及时原则
企业的财务人员在筹集资金时，必须知道资金时间价值的原理和计算方法，以便根据资金需求的具体情况，合理安排资金的筹集时间，适时获取所需资金。这样，企业既能防止过
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早筹集资金，造成资金闲置，又能防止资金的时间滞后，影响企业的正常生产经营活动。 3.资本结构合理原则
资金的来源渠道和资金市场为企业提供了资金和筹集场所，它反映了资金的分布状况和供求关系，决定着筹资的难易程度。不同来源的资金，对企业的收益和成本有着不同的影响。 4.经济原则
在确定筹资数量、筹资时间、资金来源的基础上，企业在筹资时还必须认真研究各种筹资方式。企业筹资资金必然要付出一定的代价，在不同的筹资方式下，资金成本有高有低，为此，就需要企业对各种筹资方式进行分析、对比，选择经济、可行的筹资方式。 三、企业资金运用战略
企业筹集到资金后，要将资金进行有效的运用。企业资金运用战略就是通过合理有效的资金分配，在维持企业生产经营需要的同时，不断提高资金的利用效率，达到资金的最佳利用率的一种战略。有效的资金运用既可避免因企业出现资金不足而影响企业生产经营，又能够有效地利用企业的闲置资金，降低企业的资金成本，提高资金的利用效率。企业资金运用主要包括：营运资金运用、项目投资、证券投资和收益分配等。
营运资金是流动资产减去流动负债后的差额。企业的营运资金的多少会影响到企业的收集率，企业在对营运资金进行管理时，既要防止营运资金的不足，又要避免营运资金的过多。在对营运资金进行管理时，应注意以下资产的管理： 1.现金的管理
现金是指在生产过程中暂时停留在货币形态的资金，包括现金、银行存款、银行本票和银行汇票等。现金是变现能力最强的资产，可以满足企业生产经营的各种需要。企业置存现金的原因主要是满足交易性需要、预防性需要和投机性需要。
交易性需要是指满足日常业务的现金支付需要。企业经常得到收入，也经常发生支出，两者不可能同步同量。收入多于支出，形成现金置存；收入少于支出，需要借入现金。企业必须维持适当的现金余额，才能使企业的业务活动正常地进行下去。
预防性需要是指置存现金以防发生意外的支付。企业会出现料想不到的开支，现金流量的不确定性越大，预防性现金的数额也就应越大；反之，企业现金流量的可预测性强，预防性现金数额则可小些。此外，预防性现金数额还与企业的借款能力有关，如果企业能够很容易地借到短期资金，也可以减少预防性现金的数额，否则就应扩大预防性现金数额。
投机性需要是指置存现金用于不寻常的购买机会，比如遇有廉价原材料或其他资产供应机会，便可用手头现金大量购入；再比如在适当时机购入价格有利的股票和其他有价证券等。当然，一般地说，企业专为投机性需要而特殊置存现金的情况并不多，当遇到不寻常的购买机会时，企业常常会设法临时筹集资金，但拥有相当数额的现金确实为突然的大批采购提供了方便。
企业缺乏必要的现金，将不能应付业务开支，使企业蒙受损失。企业由此而造成的损失，称之为短缺现金成本。短缺现金成本不考虑企业其他资产的变现能力，仅就不能以充足的现金支付购买费用而言，内容上大致包括：丧失购买机会（甚至会因缺乏现金不能及时购买原材料，而使生产中断造成停工损失）、造成信用损失和得不到折扣好处。其中失去信用而造成的损失难以准确计量，但其影响往往很大，甚至导致供货方拒绝或拖延供货，债券人要求清算等。但是，如果企业置存过量的现金，又会因这些资金不能投入周转无法取得盈利而遭受另一些损失。此外，在市场正常情况下，一般说来，流动性强的资产，其收益性较低，这意味着企业应尽可能少地置存现金，即时不将其投入本企业的经营周转，也应尽可能多地投资于能产生高收益的其他资产，避免资金闲置或用于低收益资产而带来损失。这样，企业便面临现金不足和现金过量两方面的威胁。企业现金管理的目标，就是要在资产的流动性和盈利能力之间做出抉择，以获取最大的长期利润。产生高收益的其他资产，避免资金闲置或用于低收益资产而带来损失。这样，企业便面临现金不足和现金过量两方面的威胁。企业现金管理的目标，就是要在资产的流动性和盈利能力之间做出抉择，以获取最大的长期利润。
因此，企业要做好现金的日常收支，加速现金流转速度，并需控制好现金持有规模，保持最佳的现金持有量。 2.应收账款管理
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应收账款是指因对外销售产品、材料、供应劳务以及其他原因，应向购货单位或接受服务的单位及其他单位收取的款项。企业发生应收帐款的主要原因是商业竞争。企业为了增强自身的竞争力，迫使企业以各种手段扩大销售，除了依靠产品的质量、价格、售后服务、广告等外，赊销是扩大销售的有力手段之一。所以，企业会因赊销而发生大量的应收账款，既然企业发生应收账款的主要原因是扩大销售，增强竞争力，那么其管理的目标就是求得利润。应收账款是企业的一项资金投放，是为了扩大销售和营利而进行的投资。而投资是要发生成本的，因此就需要在应收账款信用政策所增加的盈利和这种政策的成本之间做出权衡。只有当应收账款所增加的盈利超过所增加的成本时，才应当实施应收账款赊销政策。 3.存货管理
存货是指企业在生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资。若企业在需要时能够随时购入所需的货物，则企业无需存货，也就是实现零存货。但实际上，企业为了保证生产、销售的需要或出自价格的考虑，总是有着存货的需要，并因此占用或多或少的资金。存货占用资金是有成本的，占用过多会使利息支出增加并导致利润的损失，各项开支的增加将直接使成本上升。因此，对存货的管理就是尽力权衡各种存货成本与存货效益，使两者达到最佳结合。
四、企业财务战略效益评估
企业财务战略效益评估是指以财务报表和其他资料为依据和起点，采用专门的方法，系统分析和评价企业过去和现在的经营成果、财务状况及其变动情况，目的是了解过去、评价现在、预测未来，帮助利益关系集团改善决策。由于不同的利益相关者对企业要求和期望不同，这就要求企业财务战略效益评估的各项指标要根据不同利益相关者的要求进行及时的调整，以保证企业财务战略的有效实施。企业财务战略效益评估主要包括以下几方面的指标分析。
（一）偿债能力分析 1. 短期偿债能力分析
短期偿债能力就是企业流动资产对流动负债及时足额偿还的保障能力，它 是衡量企业当前财务实力，特别是流动资产变现能力的重要标志。企业一般用流动资产还债，不可能把固定资产变卖还债，除非企业要进行非持续经营。 （1） 流动比率
流动比率是流动资产总额与流动负债总额的比率。其计算公式为：
流动比率=流动资产总额÷流动负债总额
企业的流动资产不断变现，流动负债不断到期，该比例越大，说明企业的短期偿债能力越强。对于债权人而言，为保证自己的利益，往往会对企业的流动比率有一定要求，甚至可能签订协议，以免企业破产、债权人遭受损失。对企业而言，经营者要求流动比率太高或太低都不好。若该比率太高，说明企业的流动资产使用效率低；若太低，则会使债权人对企业的信心不足，企业会筹措不到资金。
一般来说，制造企业的流动比率为2比较合适，商品流通企业大于2也属于正常。 （2） 速动比率
速动比率也称酸性测试比率，是指在流动资产总额中扣除存货项目后的余额与流动负债总额的比率。其计算公式为：
速动比率=（流动资产总额—存货）÷流动负债总额
该比率比流动比率更能说明企业的短期偿债能力。因为企业的存货在流动资产中所占的比率较大，在流动资产中，存货的变现能力最弱，所以剔除存货等变现能力弱的因素，这样的测试就更加严格，该指标的分析同流动比率。 2. 长期偿债能力分析 （1）资产负债率
资产负债率是企业负债总额与资产的比率。它表明企业资产总额中，债权人提供资金所占的比重，以及企业资产对债权人权益的保障程度。其计算公式为；
资产负债率＝负债总额÷资产总额
对于债权人而言，该指标越低，债权人越有保障。对于所有人而言，股东往往用于其投
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