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非流动资产 资产 期初数 固定资产 其他资产
长期负债
期末数 负债和所有者权益 期初数 期末数
负债合计 实际资本 资本公积 盈余公积 未分配利润 所有者权益合计
资产总计 负债和所有者权益合计 在ERP沙盘课程里，资产负债表见表1-4 表1-4 资产 期初数 期末数 负债和所有者权益 期初数 期末数 流动资产： 负债： 现金 长期负债 应收款 短期负债 在制品 应付账款 成品 应缴税金 原料 一年内到期的长期负债 流动资产合计 负债合计 非流动资产： 所有者权益： 土地和建筑 股东资本 机器和设备 利润留存 在建工程 年度净利 非流动资产合计 所有者权益合计 资产总计 负债和所有者权益合计 第二章 企业总体战略与企业环境分析
任何一个企业在生存和发展过程中，都必须具备战略观念和意识，并以此来指导企业实践，这样才能确保企业的长期繁荣与稳定，使企业在激烈的市场竞争中获得保持其竞争优势地位。
企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得生存和发展而做出的带有长远性、全局性的谋划或方案，是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，是制定中长期计划的依据。从企业为达到战略目标所采用的途径和手段来看，企业战略包括经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用等四大要素。为了有效地组织和管理这四大要素，就需指定企业战略，所以企业战略管理就是一个制定战略和实施的过程。 第一节企业总体战略
一般来说，企业总体战略主要有以下几种。 （一） 单一经营战略
单一经营战略是指企业将自己的经营范围限定在某一种产品上。这种战略把企业有限的资源集中在同一经营方向上，可形成较强的核心竞争力，而且有助于企业通过专业化得知识和技能提供满意且有效的产品及服务，同时有利于各部门制定简明、正确的发展目标，可以使企业的高层管理人员减少管理工作量，集中精力掌握该领域的经营知识和有效经验，提高企业的经营能力。但是，由于单一经营战略将企业的资源都集中于某一种或某一类产品上，当行业存在着难以维持的风险。 （二） 纵向一体化战略
纵向一体化战略是指企业在同一行业内扩大企业经营范围，后向扩大到攻击资源，前向扩大到最终产品的直接使用者。企业实行纵向一体化战略的目标是提高企业的市场地位和保持企业的竞争优势。后向一体化可以在原材料供给需求大、利润高的情况下，把一个成本中心变成利润中心，还可以摆脱企业对外界供应商的信赖，但纵向一体化需要投入的成本较大。
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（三） 多元化战略
多元化战略是指企业通过将开发新产品与开拓市场相配合来扩大经营范围的战略。这种战略一般适用于那些规模大、资金雄厚、市场开拓能力差得企业。其作用主要是分散风险和有效地利用企业的经营资源。实施多元化战略不仅可以使企业挖掘现有资源潜力、节约成本、增加利润和分散风险，而且能把企业原有的经验运用到新的领域，通过资源共享和经营匹配，迅速建立起笔单一经营企业更强的竞争优势，获得更多的利润但事实多元化战略会使企业的运营成本提高，且多元化经验的人才资源需求量很大，管理成本很高，有限的资源过于分散，同一造成实施多元化经营的时机难以掌握，产业选择失误的成本高等不利因素。 （四） 集团化战略
集体化战略是指企业通过组建企业集团来推动企业发展的一种企业发展战略。对企业来说，集团化经营有利于通过相互协作、相互渗透和相互扶助，达到扬长避短、促进技术和声场的发展的目的，从而增强企业管理水平，获得规模经济，提高企业的综合经济效益。 （五） 国际化战略
国际化战略是指实力雄厚的大企业把生产经营的方向指向国际市场，从而推动企业进一 步发展的战略。实施集团化战略的企业常用的方式有商品输出和建立跨国公司两种。从国际 上看，商品输出往往是企业国际化的起点，由于实施跨国经营会面临各种关税和非关税壁垒， 因此一些资金雄厚、生产技术和经营能力强的企业，在开拓并占领了国外市场后，常常会在 海外国际市场建立独资和合资企业，以充分利用当地政府的各种优惠政策，绕过所在国的贸 易比了，降低生产和营销成本呢，强化竞争能力。 第二节 企业环境分析
在制定企业战略时，要充分考虑企业所处的环境，对企业环境惊醒认真分析。总舵企业 的发展经验与研究结果表明，企业外部环境对企业战略行为有着重大的影响，而企业内部环 境则是企业制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。 (一) 企业外部环境
目前企业面临着一个越来越复杂的全球化外部环境，这些外部环境条件给企业带来威胁 的同时，也带来了挑战。因此，企业必须制定和实施适应外部环境的企业战略，从中发现企业的机会与潜在的危险，以便能及时捕捉和利用机会，从而避开和减少威胁，保证企业的生存与发展。所以说，外部环境研究对企业战略行动有着重大的影响。对企业外部环境的分析主要包括宏观环境分析和行业环境分析。宏观环境的内容非常复杂，在对其进行分析时，一般主要从政治、法律、经济、社会、科技等各种性质不同的具体环境分别进行调查研究分析。对企业的行业环境分析时，一般说来，需要从行业总体形势、行业生命周期，行业经济结构、行业竞争形势等几个方面加以分析。 （二）企业内部环境
企业内部环境或条件分析的目的在于掌握企业过去的和目前的状况，明确企业所具有的 优势和劣势。通过对企业内部环境或条件的分析，有助于企业制定有针对性的战略，有效地 利用自身资源，扬长避短，发挥企业的优势，或采取积极的态度改进企业劣势，抓住发展机 遇，谋求企业的成长和壮大。企业内部环境分析的内容包括诸多方面，如企业资源分析、企 业能力分析和企业核心能力分析等。 1. 企业资源分析
企业资源是指企业从事生产经营活动所需的人、财、物的总和，是企业的潜力。分析企 业的资源和能力，目的在于找准企业在资源上表现出的优势和劣势，对于处于劣势上的资源 需要进行变革，从而增强企业的实力。就当前经济发展而言，企业的资源主要包括有形资源、 无形资源和人力资源。 2. 企业能力分析
企业能力是指企业的各种敬意资源有机整合而形成的经济力量。企业能力可以分解为各 种分项能力，如划分为生产能力、供应能力、营销能力、财务能力、人力资源能力等，但这 种划分只是相对的，并非彼此孤立，它们之间是相互关联、相互作用和相互融合的。 3. 企业核心能力分析
企业的核心能力是决定企业生存和发展的最基本因素，是企业持久竞争优势的源泉。积
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累和保持运用核心能力是企业生存发展的根本性战略，也是企业经营管理的永恒目标。生产、营销、财务等各个管理领域都应该以企业核心能力为中心，计划、组织、协调、控制等各类管理职能都应该围绕企业核心能力而展开。企业拥有各种资源，是资源的特殊集合体，它们能否产生竞争优势，取决于各种资源能否形成一种综合能力。那些与竞争对手相比，具有资源的独特性与优越性，并能够与外部环境匹配得当的企业将拥有竞争优势。企业资源中那些满足价值性、稀缺性、不可模仿和替代性标准的企业资源被称为关键资源，只有基于这些关键资源建立起来的竞争优势才是持久的竞争优势。在众多的能力中，企业如果在关键环节上建立了自己独特的竞争优势，则能形成企业的核心竞争力。持久性核心竞争力是企业参与竞争并取得胜利的重要法宝。判断持久核心竞争力的标准是：是否有价值能力；是否有稀有能力；是否有难于模仿的能力；是否有不可代替的能力。在实践中，由于每个企业的实际情况不同，各个企业的核心能力也各有不同，企业能力的培育会涉及企业经营管理的各种活动。为了增强企业的核心竞争能力，在培育企业的核心能力时，一般主要通过两种途径：一是传统途径；二是现代途径。传统途径就是产品经营，是指企业为了实现内部资源的最优配置二采取的一系列管理行为，包括生产作业管理、供应管理、技术创新管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理等。现代途径就是资本运营，是指企业为了有效整合外部资源而采取的更为复杂的管理行为，包括兼并、收购、拆分、上市、联营、破产等。 第三节企业营销战略
企业要生存、要发展，必须研究市场、占有市场，因此，市场营销战略知识也是必不可少的。
一、企业市场战略
在企业经营管理过程中，市场战略是形成企业战略计划的基本条件。企业所有战略的起点就是顾客的需求，而顾客的需求就是指未满足的“市场”。所以说，所有战略必须经过市场的验证才能知道其是否正确。如果其在市场上是不可行的，那么再好的战略也都将是纸上谈兵。
（一）企业市场战略的特点
市场战略是指企业有效地区别于竞争对手，并利用其经营特色为消费者提供更高价值产 品的方法。市场战略的本质是处理消费者，竞争者和企业三者之间的相互关系。一个成功的 市场战略应具备以下特点：
1. 要有明确的市场定位。企业将提供什么样的产品、产品将如何定位、产品会面临什么样 的消费者等，这一系列的问题，企业都应有明确的目标。
2. 要发挥企业的资源优势。单个企业的重要是有限的，无法满足所有消费者的要求，这就要求企业利用自身的资源优势，突出自身的鲜明特点，来满足消费者的需求。
3. 要有利于企业在竞争中脱颖而出。企业的竞争其实是受控于消费行为的，而且市场竞争十分残酷，所以企业要通过市场定位找出主要的竞争者，针对竞争者的策略随时调整企业自身的策略。
（二）市场战略的内容
市场战略的内容主要包括：目标市场战略、市场地域战略和市场竞争战略。 1.目标市场战略
所谓目标市场战略是指在市场细分基础上所确定的最佳细分市场，即企业所确定的以相应的产品满足其需求、为其服务的某个消费者群，它是企业所确定的营销服务对象。
(1)无差异市场营销是指企业在市场细分之后，不考虑各子市场的特性，而只注重子市场的共性，从而决定只推出单一产品，运用单一的市场营销组合，力求在一定程度上满足尽可能多的顾客的需求。这种战略下的产品品牌、规格、款式简单，有利于企业实现产品的标准与大规模生产，有利于降低企业的生产、存货、运输、研究、促销等成本费用。但这种战略具有较大的风险性，因为单一的产品要以同样的方式广泛销售并受到所有购买者的欢迎，这几乎是不可能的。无差异市场营销主要适用于选择不强、差异性不大、供不应求的商品，或者具有专利保护的商品的等。随着消费者需求的多样化和个性化，无差异市场营销的适用范围在逐步缩小。一家公司在刚刚建立时，也许只是一种产品，但随着市场的成长和不同市场领域的出现，企图会试图参与其他市场领域的竞争。
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（2）差异市场营销战略
差异市场营销是指企业决定同时为几个子市场服务，设计不同的产品，并在渠道、促销和定价方面进行不同的组合，以适合各个子市场的需求。有些企业曾实行了“超细分战略”，即许多市场被过分地细化，而导致产品价格不断增长，影响产销数量和利润，于是，一种叫做“反市场细分”的战略应运而生。反市场细分战略并不反对市场细分，而是将许多过于狭小的子市场组合起来，以便能以较低的价格去满足这一市场的需求。差异市场营销最大的优点在于能够全面满足消费者的不同需求，在激烈的竞争中，由于营销组合手段的多样化，有利于保持企业的市场占有率。但采用这种战略，会造成企业的成本较高，而且受到企业资源和经济实力的限制。因此，差异市场营销战略主要适用于选择性强、需求弹性大、规格多样的产品，如服装、食品等。 （3）集中市场营销是指企业集中的所有力量，一一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，试图在较少的子市场上获得较大的市场占有率。集中市营销可准确地了解消费者的需求，有针对性地开展营销工作，且营销的各项成本较低。但这种战略的风险性较大，易受竞争的冲击。 2. 市场地域战略
地理位置长期以来都是企业进行市场细分的主要变量，是影响企业进行各种营销活动及营销成本的关键，因此占领市场就成了企业在竞争中主要的争夺目标。市场地域战略主要包括以下几种战略。 (1)本地市场战略
本地市场战略是指由于不同地域的消费具有不同的需求和偏好，或者受到零售商和服务机构的限制（如商业银行、医疗等），企业只能在当地运作。
对于零售业而言，企业在资金不足的情况下，只能在当地运作。大型的制造业者在最初的时候也可能吧新产品的分布范围限定在当地市场，随着企业自身的不断强大，企业的产品将不断地推向区域市场、全国市场以及国际市场。采取本地市场战略，企业能熟悉本地市场顾客的需求和偏好，可使企业更好地满足顾客的需求；同时企业的资源比较集中，能够更好地为顾客提供服务，但采用这种战略的风险性比较大，易受到外来竞争者的冲击。 （2）区域市场战略
区域市场战略是把国家划分为明确的地理区域，从中选择一个或者多个区域作为企业的目标市场，并且针对每个区域的差别化，明确每个区域的营销组合。区域市场战略是介于本地市场战略是介于本地市场战略和全国市场战略之间的一种市场战略。它一般是在经济区域的基础上形成的，是进军全国市场战略的一个缓冲过程。区域市场战略可以帮助企业在一定的地域空间内发展，提高企业的市场占有率，使企业竞争的实力逐步增强。但开发区域市场，要注意与当地企业之间的合作，尤其是与当地中间商的合作。 （3）全国市场战略
全国市场战略是在主权国家的范围内建立起来的市场。全国市场战略对企业提出了更高的要求：首先需要大量的初始投入来完成市场的开拓和发展；其次需要更充足的资源和抵御风险的能力。全国市场战略可为企业发展提供更多的机会，实现规模经济效应，提高企业的市场占有率，但全国市场战略会使企业面临的风险加大。 （4）国际市场战略
国际市场战略是在国际分工的基础之上，使商品在世界范围内流通。由于消费者的生活方式、语言、宗教信仰、民族等诸多方面的不同，这使得国际市场战略闭全国市场战略面临着更大的风险和不确定性。随着科技的发展、生产规模的扩大，以及国内市场需求的饱和，进军国际市场是企业发展的必然趋势。国际市场战略与全国市场战略相比，企业具有更多额外的市场机会，以利于企业在国际市场的大环境中不断发展壮大，从而更好地战胜对手。 3. 市场竞争战略
每个企业都要依据自己的目标、资源、和环境，以及在目标市场上的地位，来制定竞争战略。即使在同一企业中，不同的业务、不同的产品也有不同要求，因此，企业应当确定自己在目标市场上的竞争地位，然后根据自己的市场定位选择适当的营销战略和策略。按照企业在目标市场上所起的作用，可以将企业分为以下几种类型：市场领导者、市场挑战者、市
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场追随者和市场利基者。 （1）市场领导者战略
市场领导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。一般来说，大多数行业都有一家企业被公认为市场领导者，它在企业营销组合的各个方面都处于主导地位，是市场竞争的领导者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。在竞争中，这些市场领导者的地位是自然形成的，但不是固定不变的。因此，处于市场领导者地位的企业必须随时保持警惕并采取适当的措施。一般来说，市场领导者为了维护自己的优势、保持自己的领导地位，通常采取三种策略：一是设法扩大整个市场需求；二是采取有效的防守措施和攻击战术，保持现有的市场占有率；三是市场规模保持不变的情况下，进一步扩大市场占有率 （2）市场挑战者战略
在行业中名列第二、三名等次要地位的企业称为亚军企业或者追赶企业。这些亚军企业对待当前的竞争情势有两种态度：一种是向市场领导者和其他竞争者发动进攻，以夺取更多的市场占有率，这时他们可称为市场挑战者；另一种是维持现状，避免与市场领导者和其他竞争者引发争端，这时他们称为市场追随者。
市场挑战者为了战胜市场领导者一般采用如下战略：
第一，攻击市场领导者。这一战略风险很大，但是潜在的收益可能很高。为取得进攻的成功，挑战者要认真调查 研究顾客的需要及不满之处，这些就是市场领导者的弱点和失误。
第二，攻击与自己规模相当者。对一些与自己势均力敌的企业，市场挑战者企业可选择其中由于经营不善而发生危机者作为攻击对象，以夺取他们的市场。
第三，攻击区域性小型企业。对于一些因经营不善而发生财务困难的地方性小企业，市场挑战者可将其作为挑战的攻击对象。 (3)市场跟随者战略
并非所有在行业中处于第二的公司都会向市场领导者挑战，因为这种挑战会遭到市场领导者的强烈报复，最后可能无功而返，甚至一败涂地。因此，除非挑战者能够在某些方面赢得优势，否则他们往往宁愿追随领导者，也不愿对领导者贸然发动攻击。这种“自觉并存”状态，在资本密集且产品同质性高的行业中是很普遍的现象 。
市场跟随者的主要策略：更好地维持现有顾客，并争取一定数额的新顾客，设法建立自身的独特优势，不能单纯模仿领导者，尽力降低成本。 （4）市场利基战略
几乎每个行业都有一些小型企业，他们专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益。这种有利的市场位置就被称为“利基”，而所谓利基市场者，就是指占据这种位置的企业。
市场利基者的主要策略是专业化，企业必须在营销组合方面实现专业化。在选择市场利基时，营销者通常选择两个或两个以上的利基，一确保企业的生存与发展。 二、企业产品战略
产品战略是指企业通过提供不同产品来满足不同市场需求的战略。产品战略和市场战略是相互配合的，最终支持企业的总体战略计划。 （一）产品定位战略
产品定位是指将一种品牌的产品投入比其他竞争者产品更受欢迎的细分市场。产品应该和市场相互配合，通过产品定位与竞争品牌区别开来。产品定位表示产品代表什么、是什么以及消费者将如何评价它。
完成产品定位需要进行设计和沟通，因为产品的定位主要是定位于消费者的心理。这就需要不断地了解消费者的需求，同时和其他的竞争者进行区别。
一般来说，产品定位主要有两种策略：一是单一品牌定位策略；二是多品牌定位策略。 1. 单一品牌定位策略
单一品定位策略是指企业的各种产品使用相同的品牌推向市场的定位策略。采用单一的品牌可以降低成本，实现效益的最大化。企业要使用单一品牌，各个产品之间的属性和质量的差别要比较小，而且企业必须在主导作用的市场里确定一个核心的细分市场，通过这个核心的细分市场吸引消费者。企业采用单一品牌必须能够抵御来自竞争者的强大冲击，而且要
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