德国邮政

德国邮政环球网在上市交易年开创了倍增长的利润，这是德国邮政

破纪录的销售额和成

董事会主席在9月底的财政会上讲的话，它将记录在德国邮政史册中。德国邮政最突出的经营领域为速递、物流和金融业务。营销活动所获取的利润增长了141％，从同期的5.8亿欧元增长到14亿欧元（税后为11.4亿欧元），销售利率从原来的5.8%提高到8.9%。 对于下半年，董事会主席乐观估计销售和成果同上年同期相比还会有明显的增长。德国邮政感谢四大业务部门在经营历史上所取得的前所未有的成绩，对于股份上市充满信心。考虑到安排在11月份的上市交易，对于股东自有资本利率将有特别的意义，在业务发展的基础上德国邮政自有资本利率可望达到30％以上。 德国邮政2000年上半年国外销售额取得了占总销售28％的成绩，而1999年同期仅占14％，1998年只占2％。在此可以看出企业向国际物流集团公司的转变，德国邮政已从单独的国内业务中成长起来。1998年所有销售额的70％来自国内的函件经营领域，而2000年上半年函件部分在集团公司的销售额中下降到35％，约58亿欧元；速递（原包裹业务29亿欧元占集团销售额的17％）；物流经营领域销售额为38亿欧元占23％；金融业务近40亿欧元占25％。销售增长最大的两个公司分别为金融业务中的DSL银行和物流业务中的美国国际航空快件子公司。 各业务部门在经营中向集团公司所做的贡献-上缴盈利如下：值得一提的是信函经营增长了近80％，约达12亿欧元，原因是人员成本的下降，主要是邮政发放养老金业务支付工作的减少。速递业务从原来的亏损转为盈利，增长3600万欧元，盈利1800万欧元。物流业务通过优势整合增长超过170％，达3800万欧元。金融业务是发展最快的一项，约达2.99亿欧元，这要归功于投资和有价证券业务利息和佣金收入的提高。最大的份额是函件，占77％，同1999年相比有所下降，为同期的94％。速递、物流和金融业务的经营发展已超出常规比例，从原来总额的6％提高到23％。

公司现状

全球业务一体化在20世纪90年代掀起了新高潮，欧洲实现了经济一体化，欧元成为欧盟11国的统一货币，这些外部环境的变化加之顾客需求本身发生的变化，即越来越倾向于“一站式”服务，为德国邮政在与跨国公司的竞争中立于不败之地提出了新的挑战。 为此，德国邮政不得不把工作重心放在在欧洲市场寻求合适的合作伙伴上。它目前正通过合作、建立子公司、收购等方式，在拥有33亿人口的欧洲创建自己的运输和投递网。 迄今为止，德国邮政已在奥地利、波兰、比利时，瑞士和捷克、斯洛伐克等国建有子公司。德国邮政不仅处理德国与这些国家之间的邮件往来，而且还办理这些国家国内的邮政业务。 德国邮政国际战略成功的一个显著例子是在波兰发展业务。波兰属于欧盟国家中经济增长最快的国家。德国邮政在波兰最大的私人包裹业务公司之一的Servisco公司占有很大的股份。该公司拥有8.2％的市场

份额。Servisco公司拥有一个全国范围的投递网络，包括50个货运站和2个转运站。它们的共同目标是到2002年使国内市场份额的占有率增长到25％。 另一个成功的例子是在奥地利。前几年，德国邮政曾多次采取合作的方式，但这些合作的结果都不尽如人意。因此，德国邮政不得不改变策略，采取建立子公司的政策。它在维也纳注册的独资公司——IPP包裹公司，拥有德国邮政在奥地利的特许经营权。他们现在开办一种叫做“快速包裹服务”(quickstep parcel service)的业务。在别国建立子公司这种方式也很成功，该公司已经在奥地利占有了3％的市场份额。 德国邮政的欧洲策略是坚持顾客利益至上的原则，同时兼顾全球国际一体化的趋势以及全球市场的变化。它一如既往地坚持这一原则，最近又在意大利、英国和法国建立了合作公司。 德国邮政现今已拥有总部设在米兰的意大利MIT速递和包裹公司90％的股份。意大利是欧洲最重要、发展速度最快的速递和包裹市场。MIT拥有47个分公司，一千多名员工，服务范围遍及全国。它的年营业额约为1.76亿德国马克。 德国邮政与英国的Securicor投递公司建立了强有力的合作关系，该公司主要业务是在英国和爱尔兰的商业快件和包裹的投递，其中德国邮政拥有50％的股份。 最近，德国邮政又收购了法国Ducros包裹速递公司68％的股份。该公司主要进行商业包裹的投递。 另外，德国邮政计划与Danzas公司合并，为顾客提供“一站式”服务。Danzas公司拥有员工16000人，业务遍及全球的运输投递系统，他们合并后提供的服务将是相互补充的，Nzas公司的名称保持不变，它还将独立运行，管理方式、员工数量和在瑞士巴塞尔的总部都保持不变，德国邮政只是提供资金和技术。 为什么德国邮政以如此大的力度开发欧洲市场?因为德国邮政很清楚它的最终目标：不想在国内、国际的竞争对手和电子媒体面前坐以待毙。它已对时局作出了正确的预测，从而提前采取行动，目的是成为国内及欧洲包裹市场的领导者。

编辑本段公司业绩

1999年营业收入25,101.1百万美元。德国邮政2000年上半年营业额与1999年同期相比增长58％，达到157亿欧元，利润增长迅猛，达到14亿欧元，全球化战略获得了可喜的成果。

编辑本段德国邮政欧洲策略的其他内容

(1)逐渐成为欧洲信函和投递市场的“大哥大”，无论在服务质量还是业务量方面。德国邮政想通过向他的顾客提供全面综合性服务来达到这一目的。因为现在对于大多数公司来说，“一站式”服务很重要，他们希望一个服务商能够提供所有的服务，而不必跑几家服务公司。 (2)提高服务的透明度，加强跟踪查询系统，现已有包括德国在内的10个欧洲国家能够通过与因特网相连的电脑查询自己的包裹寄送状况。德国邮政的近期目标是：使跟踪查询系统遍及整个欧洲。 (3)在欧洲扩展增值业务，如国际邮购等。这些增值业务围绕德国邮政的核心业务开展。 (4)德国邮政的另一战略是其国际快递业务的扩展，采用航空运输确保以最快速度投递邮件。这一战略

通过收购敦豪国际快递公司的股份得以实现，这种新的战略合作方式大大提高了德国邮政的国际业务质量。 该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第五十七。

编辑本段国际排名

该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第五十七。 2010《财富》英文网发布了2010年《财富》世界500强企业最新排名第86 扩展阅读：

1westgain.com

开放分类：

企业，世界500强，邮递包裹货运 德国邮政集团（Dertsche Post World Net），是德国的国家邮政局，是欧洲地区处于领先位置的物流公司。近期改名为Dertsche Post World Net（德国邮政世界网，简称DPWN），以适应其业务全球化特点及电子商务带来的影响。集团包括DHL、德国邮政、邮政银行、英运物流四大著名品牌，它是欧洲地区领先的物流公司，是UPS在欧洲市场的主要竞争对手。 德国邮政集团的网络已覆盖220个国家和地区的12万多个目的地，2005年收入为445.94亿欧元，全球雇员数为 502,545人。从其物流净收入分布看，德国、法国、意大利和欧洲其他国家分别占23%、17%、8%和23%，斯堪的纳维亚、美洲、远东澳洲分别占 12%、11%和6%。

德国邮政全球网络和DHL的整合2002年初，德国邮政全球网络成为DHL的主要股东。2002年底，DHL已经100%由德国邮政全球网络拥有。2003年，德国邮政全球网络将其下属所有的快递和物流业务整合至一个单一品牌 2005年12月德国邮政全球网络并购Exel的举措进一步巩固了DHL快递公司的品牌。整合后的DHL的专业服务来自于由德国邮政全球网络收购的几家公司。

德国邮政集团于2005年9月19日日对外宣布，该公司以36亿英镑（合65亿美元）的价格，将英国物流巨头英运物流顺利“拿下”。据悉，这家被称作欧洲物流公司龙头老大的德国公司在收购完成后将会晋级成为全球最大物流公司。 有知情人士透露，德国邮政集团以现金加股票的混合方式收购英运物流，而现金部分则占70%至75%的比例。德国邮政还提出了每年2亿欧元(合2.51亿美元)的成本合并增效前景，并表示公司合并后，将让英运物流首席执行官约翰·艾伦在德国邮政的管理层中占有一席之地，领导集团的物流业务。

除此之外，德国邮政还计划将其子公司敦豪环球快递在英国的经营整合进英运，新部门也将由英运主管打理。对于出手阔绰的德国邮政，英运物业自然是心动不已，该公司管理层于2005年9月18日召开会议共同商讨，接受了德邮的收购要约。而此项交易使其股票涨至12.04镑/股，超出其原先估价。 改革转型

在过去的十几年里，德国邮政经历了历史性的改革，从一个国有制单位变成德国邮政国际集团。

?

1989年，德国邮政被分拆成三个不同的实体：邮政、电信和邮政银行。

? 1990年，东西德国合并，两个邮政也合并成为德国联邦邮政。

? 1995年，德国邮政变为股份有限公司——德国邮政公司。

? 2000年11月，德国邮政集团的股票成功上市，使其成为欧洲物流公司中的龙头老大，同时也成为世界上最大的上市物流企业，法兰克福DAX指数成分股之一。

一、中国邮政物流发展现状

目前，中国邮政拥有全国最大的实物投递网、覆盖全国的零 售金融服务网以及邮政综合计算机网，全国邮路总长度达340万 公里，84000个邮政局所遍布城乡各地。国家邮政局先后与戴尔、 IBM、海尔、惠普等国内外知名企业签订了物流合作意向书，并于 2003年1月正式成立了中邮物流总公司。这些都是我们发展现代 物流的优势。但是也应清醒地看到，长期以来，邮政行业主要还 是依靠行政计划指令来安排各项工作，缺乏系统、科学的企业经 营管理理念，缺乏适应外部市场竞争形势需要的企业发展战略， 还没有真正形成满足现代物流发展需要的核心竞争能力。虽然邮 政网点多，但各地网络资源没有进行有效整合，造成资源的分散 和浪费，无法形成物流优势；邮政物流提供的服务类型有限，效 率不高，虽然我们经常说邮政是“三网合一”，但仔细分析就会发 现：我们的投递网运营成本较高，用工机制不够灵活，投递网承 载的品种不全（如大型物品、冷冻、保鲜物品等均不能承运）；综 合网的通信容量和运行效率不高，信息的标准化程度低;邮政绿卡 网虽然覆盖范围较大，但在资金流动、通信速度、服务水平等方 面还有差距。

三、 德国邮政改革对中国邮政物流发展的启示

尽管德国邮政的改革背景与中国邮政存在差异， 但它对中国

邮政的未来改革方向及方式仍然具有相当的借鉴意义。 从分析德 国邮政的改革特色， 我们总结出它对中国邮政物流发展的几点重 要启示。

1.健全相关法规与政策扶植相结合

首先, 国家应当建立和完善相应的法律规章作为邮政改革的有 力支撑和有效保障， 完备的法律规章有利于对邮政企业的监管， 以便于其规范运作。 同时， 发展邮政物流亟须国家相关政策的有 效扶持， 政府应制定向 “物流产业倾斜” 的一系列经济政策。 特 别是， 国家邮政局对物流业务的发展应采取多维融资的灵活方式， 致力于政策和资金上的有效扶持。 一方面， 在一定时期内对各省 物流收入采取全部或按比例留存企业的做法， 主要用于统一购置 适合物流的车辆和租用仓储场地， 并在限期内制定 “统一标准， 统 一规则， 统一运作” 的管理模式；另一方面， 要制定发展邮政物

流业务的奖励政策， 根据各省完成物流收入的情况， 制定不同的 奖励办法。

2.制定符合中国邮政物流发展的阶段性发展战略

中国邮政应当认识到邮政物流发展的重要性， 摒弃传统的计

划观念， 树立以市场为核心的经营理念， 制定阶段性的科学发展 战略， 全方位的实施邮政物流现代化改革， 包括政企分开、 改组 为有限公司、 各个区域的资源整合、 基础设施和信息技术网络的 建设、 改革和创新物流业务等。 各方面的改革都需要清晰的战略 思路做指导， 进而不断地细化工作重点， 保证邮政物流改革进程 有条不紊地进行。

3.物流业务结构的调整和创新

中国邮政物流应当对原有业务结构进行调整， 抓住目标客户， 积极开发新的服务项目， 满足其个性化的需要， 制定适合邮政物 流业务发展的策略。 中国邮政在大宗客户的开发上大有潜力， 随 着经济的发展， 商业信函、 广告传单等会越来越多， 这正是一个 良好契机， 关键在于邮政的宣传和公众的接受认可程度。 重点聘 请物流专家、 学者和物流企业有识之士组建智囊团或参谋部， 运 用管理方法和采用科技手段， 考虑国情和地域差异， 制定邮政物 流业务短中期的发展策略， 定期对业务发展和经营状况进行测评， 实行目标管理和经营责任制。 4.积极推进资本运作

发展邮政物流， 可借鉴德国邮政资本运作的成功经验， 立足

于有效扩大经营规模和拓展服务领域， 按照 “谁投资、 谁受益” 的 原则， 通过上市、 并购、 股份合作等融资形式共同承担风险， 探 索吸收社会资金和资本经营的新思路， 联合有利于中邮物流发展 的各类公司， 组建区域性邮政物流股份有限公司， 实行 “区域联 合，资本经营” 的运作模式。

5.整合物流资源策略

中国邮政应当对现有的网路资源进行整合， 找出物流发展的

优势所在， 对于非核心业务实施剖离或是外包的形式， 集中主要 资源进行核心业务的优化， 增强邮政物流的可持续发展的竞争力。 通过跨区域的物流整合， 达到资源共享， 信息的有效沟通， 资源 的合理配置。 同时也可以和国内外先进物流公司以及公路、 铁路、 航空系统进行合作， 逐步扩大中国邮政的网络规模， 并逐步向国 际化先进物流企业迈进。 参考文献:

[1]吴 建 :德国邮政的改革和重组上市 . 环球邮政 .[J].2004 [2]刘文骏 :中国邮政发展现代物流的战略选择 . 通信企业管理 . [J].2002.12

[3]金宝毅:邮政物流的体制、 市场与策略.网络与物流.[J]