全面预算管理体系
齐 轶
（国防科学技术大学 湖南长沙 410073）
【摘要】 本文首先对企业预算管理概念进行了的界定，然后分析了企业在实施预算管理的现状和不足，接着针对这些不足提出了要实施完整、系统的全面预算方管理体系，具体包括：确定组织框架、建立全面预算管理体系和全面预算的模型体系；最后，提出了对全面预算管理体系的研究要不断的深化和向前发展。
【关键词】 企业预算管理 全面预算 体系 构建 一、问题的提出
预算管理在西方已经成为企业管理的日常活动，被视为企业实现管理控制与“评价分部经理计划分部经营，而后按计划运行的能力”的有效方法。对于我国的企业而言，实行预算管理不仅仅是管理方法的转变，更应该是管理思想、原则及基本理念的根本转变。2000年9月，原国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》已经明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月28日，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》又要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月10日财政部颁布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》也提出了推广预算管理的重要性。通过国家颁布的这一系列的制度和规定可以看出，预算管理作为一种能极大的提高企业管理水平的管理理念已经在我国得到广泛认同，但是，目前我国企业的预算管理工作中仍然存在着很多问题，本文主要针对企业在预算管理中存在的问题和不足，设计出了一套完整、系统的全面预算管理体系方案。
二、当前企业在实施预算管理的现状和不足 1、企业的预算管理未与战略管理相结合
在没有企业战略的环境下做预算管理，就会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期的效果。
2、企业的预算经不起市场的检验
企业经常以封闭的心态做预算，在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受。经不起市场检验的预算制度很难有效地在企业中实施。而且，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。
3、企业的预算与企业的实践活动相脱节，企业编制的预算缺乏必要的客观性
很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动做出评估。如果企业及其各部门的活动变化不大，这种制定预算的方法尚可接受。在企业及其各部门的活动变化较大时，用上面的办法制定预算，会使预算指标缺乏客观性。缺乏客观性的预算指标值是难以成为考核和评价员工的有效基准，这样的预算管理制度肯定效果不佳。
4、企业在预算工作中缺乏整合思想，没有融入总预算理念
不少企业缺乏较为完整的预算指标体系，没有做包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预算会计报表在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制；有的企业则只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，使得新企业、新项目由于处于起步时的亏损状态而缺乏应有的预算控制制度，造成了这些亏损亏得心中无数的局面。这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突，导致预算控制的空白地带，影响了预算管理的整体效果。
5、企业在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施
在我国，考核和奖惩措施落实不到位已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，而考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能便整个预算工作名存实亡。
二、实施完整、系统的全面预算管理体系方案 1、确定预算组织架构
预算组织架构是全面预算管理体系的骨架和起点。在财政部颁布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，对财务预算管理机构的划分及其各自的功能都作了详细的阐述，在预算组织架构中，我们必须明确财务部和其他各部门在预算管理中的定位，扭转以往“预算是财务部门的事情”的错误观点，部门经理也定义成为预算管理委员会的成员，既提升了部门经理对预算管理的责任感，又增加了他们对预算的发言权，使预算更趋民主和合理。
2、创建全面预算管理体系
在全面预算管理体系中，坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则，以“预算运作计划体系”、“预算执行分析体系”、“预算评估体系”和“预算调整体系”为重点。我们可以先通过以下的框架图可以做一下总体的了解：
图1 全面预算管理体系的核心框架
（1）预算运作计划体系。预算编制人员常有这样的误解：战略由公司领导负责、运作计划由部门经理负责，我们可不明白领导的想法，编制预算只需凭以往的经验，一般都八九不离十吧，在编制预算时，对公司战略的实际含义及预算管理理念的认识存在种种错误。针对战略、运作计划和预算基本处于割裂状态的现状，建议在预算启动会议之前，公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年的
战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达。各部门在预算编制时，部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划，作为预算编制的依据；然后，由部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算，部门经理将对预算数据的合理性进行研判，并相应修改部门运作计划。预算运作计划就在如此周而复始的循环中达到协同一致。这样一来，就解决了预算编制人员仅凭以往的经验编制预算的问题。
（2）预算执行中的分析体系。一般说来，公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，比如：销售收入下降，利润减少，成本增加等等。而没有进行有效的预算分析。实际上，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层，另一方面，结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源。在分析过程中，我们一般运用两种分析方法。首先，引入因素分析法，通过这种方法，可以沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效的为管理决策提供支持。其次，设计以月或季度为单位的经营分析制度，来实现预算分析与经营分析的结合。以往，预算执行的财务人员面对“有问题”的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门是最了解自身业务发展情况的，让不了解业务的财务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。而进行月或季度经营分析后，就可以很好地解决这些问题。每月或季初，各部门都需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月或季的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。最终，各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告，提交月或季度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。通过全面经营分析体系，不但增加了分析的深度和广度，使财务部门与业务部门真正地达成了一种互动。
（3）预算考核考评估体系。在完成预算分析后，我们再开始着手预算的考核与评估。以往，很多公司都未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。预算“编一套，做一套”的情况理所当然会出现。针对这种情况，设计一整套的预算管理考核方案完全是必要，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。
（4）预算调整体系。预算调整必须基于一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。我们首先将预算调整分为两类：预算目标调整和预算内部调整。目标调整由于会影响公司的战略目标，因此，我们对这种调整规定了严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次；预算内部调整属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率为每季度一次。
3、全面预算的模型体系
我们应该摒弃以传统的会计科目为出发点的预算模式，而以业务活动为驱动，设计切实可行、科学合理的全面预算模型体系，这样可以促进企业稀缺资源的有效分配和战略规划的有效落实。简而言之，企业的全面预算模型体系的构建，首先，基于公司各项业务活动的预测出各类业务的收入、成本费用等，然后，将这些业务活动落实为会计意义上的财务数据。在模型体系的设计中，设计的预算模型方案应对预测方法进行科学合理地规范，包括从业务活动出发的业务类预算，即：各项收入、成本费用支出预算；以及从会计角度出发的财务类预算，即：资产负债表、利润及利润分配表和现金流量表预算，从而统一了预算编制人员对各项明细预算的认知度和编制口径。在此基础上，我们通过电子表格将模型方案向具体的财务模型转化，将预测方法在表格中加以数字化和固定化，而预算表格则贯穿于全面预算管理体系中预算编制流程的始终。这样，运作计划中的营销计划就可以很容易地转化为业务预算数据，并进一步转换成财务预算中的会计科目数据。这一详尽的、系统化的、以活动驱动的设计，极大程度地解决了在实务中对预算编制不准确的疑虑。
四、结论与总结
全面预算管理体系
