现代企业人力资源部门最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。
自70年代起，人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。
二、人力资源战略规划的目的 （一）规划人力发展
人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。
（二）促使人力资源的合理运用
只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。
（三）配合组织发展的需要
任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。
（四）降低用人成本
影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分
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析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，试人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。
三、人力资源战略规划的功能
（一）确保组织在生存发展过程中对人力的需求：组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。
在静态的组织条件下，人力资源的规划并非必要。对于一个非静态组织（生产经营领域、所采用的技术、组织的规模随时发生变化，对人力资源的数量、质量和结构均需随时调整）来说，人力资源的需求和供给存在必然的差异，二者的平衡不可能自动实现，因此就要分析
供求的差异，并采取适当的手段调整差异。预测供求差异并调整差异，就是人力规划的基本职能。
（二）是组织管理的重要依据：在大型和复杂结构的组织中，人力规划的作用是特别明显的。
因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的。例如什幺时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何本的控制等活动，提供准确的信息和依据。
（三）控制人工成本：人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。
人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当一个组织年轻的时候，处于低职务的人多，人工成本相对便宜，随着时间的推移，人员的职务等级水平上升，工资的成本也就增加。如果再考虑物价上升的因素，人工成本就可能超过企业所能承担的能力。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内，展望是十分重要的。
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（四）人事决策方面的功能：人力资源规划的信息往往是人事决策的基础，例如采取什幺样的晋升政策、制定什幺样的报酬分配政策等。
人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的时间长，调整起来也困难。为了避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。例如，一个企业在未来某一时间缺乏某类有经验的员工，而这种经验的培养又不可能在短时间内实现，那幺如何处理这一问题呢？如果从外部招聘，有可能找不到合适的人员，或者成本高，而且也不可能在短时间内适应工作。如果自己培养，就需要提前进行培训，同时还要考虑培训过程中人员的流失可能性等问题。显然，在没有确切信息的情况下，决策是难以客观的，而且可能根本考虑不到这些方面的问题。
（五）有助于调动员工的积极性：人力资源规划对调动员工的积极性也很重要。
因为只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。
岗位职责系统 一、岗位职责系统 岗位职责系统包括： 1．工作分析
2．岗位说明书/岗位职责 （一）工作分析
工作分析，是指对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什幺样的行为的过程。
工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程，一般分为三个阶段，即准备阶段、调查阶段、分析阶段。
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1．准备阶段
（1）让客户了解工作分析的意义、目的、方法、步骤；
（2）向涉及工作分析的工作人员（如人力资源部工作人员等）及参加工作分析的岗位代表宣传、解释工作分析的作用、意义；
（3）与工作分析有工作关系的员工建立良好的人际关系，并使之有足够的配合度；（4）组成工作小组，分工负责与协作，制定工作进度表；
（5）确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； （1）编制各种调查问卷和提纲；
（2）根据具体的对象进行调查，如面谈、观察、参与、实验等，比较方面的是通过电脑问卷。
（3）收集有关工作的特征及需要的各种数据，如规章制度、员工对该岗位的认识等。
（4）重点收集被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定（如对某宾馆的工作进行分析，首先让所有参加者按其个人理解认为胜任工作的要素，哪可能有几十项，如年龄、相貌、态度、……在此基础上按计较一致的要求列出来，再在此基础上分别给以一定的权数，如服务员年龄占第一位、相貌次之、态度再之……）
3.分析阶段
（1）仔细审核已收集到的各种信息；
（2）创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分； （3）归纳、总结出工作分析的必须材料和要素 （二）岗位说明书/岗位职责
岗位说明书就是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。
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岗位职责是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。
绩效考核系统 一、绩效考核
绩效考核是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
绩效考核的最终目的是帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
二、绩效考核的目的
（一）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
（二）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。
（三）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。
（四）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 （五）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
三、考核的原则
（一）一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；
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人力资源战略规划系统
