2024年中级经济师考试工商管理章节重点总结背诵版【考试必过版】
一 企 业 战 略 概 述 企业战略的特征与战略管理方法 定义 特征 层次 内涵 企业战略定义关键词：企业长远性、全局性的谋划 全局性与复杂性；稳定性与动态性；收益性与风险性； 企业总体战略（企业整体）；企业业务战略（经营单位）；企业职能战略（职能部门）； 提出：安索夫，1976年基本任务---实现战略目的；最高任务--实现企业的使命 “做什么” “如何做” ①企业愿景---“我是谁？”②企业使命--“企业的任务是什么？”③企业战略目标---某一个具体数字（分为盈利、服务、员工、社会责任四个方面） 遵循原则：择优原则、民主协调原则和综合平衡原则 企业战略的制定 企业战略的实施 步骤 ①战略变化分析首要步骤 ②战略方案分解与实施③战略实施的考核与激励 ①指挥型强制实行②转化型指令型转变③合作型高层④文化型扩至低层⑤增长型自下而上 模式 原则 流程 方法 “一保三适” 确保目标，适度原则，适时控制，适应性 制订绩效标准、衡量实际绩效、查结果、采取纠正措施定标准，量绩效，查结果，取措施 ①杜邦分析法（财务控制）＝净收益/总权益＝资产净利率×权益乘数＝（销售净利率×资产周转率）×[1÷（1-资产负债率）] ②平衡计分卡（绩效评价）(财务、顾客、内部流程、学习与成长角度)③利润计划轮盘（业绩评价）西蒙斯(利润，现金，净资产收益率) 企业战略的控制 宏观环境分析 PEST分析法（P:政治环境；E：经济环境；S：社会文化环境T：科技环境） 二 企业外部①形成期广告宣传 ②成长期扩大 ③成熟期饱和 ④衰退期萎缩 行业环境分析 行业生命周期 企环境分析 战略群体分析 行业竞争结构分析 五力模型新进入者，替代品，供应者，购买者，行业间现有竞争 业企业核心竞争力分析 体现①关系②资源③能力难以模仿的技术和能力标准：占用性、持久性、转移性、复制性 战企业内部辅助活动---职能管理、人力资源、技术开发、采购主体活动---供、产、储、销、后 略价值链分析 环境分析 分波士顿矩阵（BCG矩阵） 幼童（市场低，业务增长高）；瘦狗（双低）；金牛（市场高，业务增长低）；明星（双高） 第 析 企业综合分析SWOT分析法 外部环境：O机会T威胁 内部环境：S优势W劣势；两两组合，构造SWOT矩阵（SO、WO、ST、WT） 一 适用范围 ①大批量生产②较高市场占有率③先进生产设备④严格控制一切费用开支 章 成本领先战略 实施途径 规模效应/技术优势/资源整合/经营地点优势/价值链联系/跨业务相互联系 基本 适用范围 ①较强研发能力 ②很高的知名度和美誉度③很强的市场营销能力 竞争 差异化战略 实施途径 ①产品质量不同 ②提高可靠性 ③创新 ④特性 ⑤名称不同⑥提供不同服务 战略 适用范围 ①特殊需求的顾客②没有竞争对手③经营实力弱④目标市场具有较强吸引力 企 三 业务战略 集中战略 实施途径 ①产品系列 ②细分选择重点客户 ③细分选择重点区域④发挥优势集中经营 业 企提出：安索夫 原市场 新市场 战 业密集性成长战略 略 战原产品 （紫色字体是）需要市场渗透战略 市场开发战略 附表记忆条件和途径 与 略新产品 新产品开发战略 经 类企业 水平多元化-同一专业（卡车、轿车、货车）。垂直多元化相关多元化 多元化战略 营 型成长 -产业延伸。同心多元化--以技术为核心（空调、冰箱） （不同行业间并购） 决与战略 非相关多元化 又称无关联多元化 例如：中国烟草进军房地产行业 策 选总体战略 产业链的延伸供（后向一体化）--产--销（前向一体化） 纵向一体化 一体化战略 择 （同行业间并购） ①吸收合并即兼备(A+B=A)②新设合并(A+B=C)③收购法人不消失 横向一体化 ①合资企业两家共同承担②相互持股两家互相持有对方的股份 股权式战略联盟 ①技术开发与研究联盟 ②产品联盟③营销联盟④产业协调联盟 契约式联盟 企业稳定战略 总体战略 ①无变化战略；②维持利润战略；③暂停战略；④谨慎实施战略 企业紧缩战略 总体战略 ①转向战略；②放弃战略；③清算战略； 企业经营时间分类----长期决策和短期决策；重要性分类----总体决策、业务决策、职能决策；环境分决策类型 类----确定型决策、风险型决策、不确定型决策；决策目标层次----单目标决策和多目标决策 决策要素 ①决策者（主体，最基本的要素） ②决策目标(起点) ③决策备选方案 ④决策条件 ⑤决策结果 决策过程 ①确定目标阶段(前提)②拟订方案阶段(基础)③选定方案阶段(最关键的一步)④方案实施与监督阶段⑤评价阶段 战略联盟 四 企业经营决策 定性决策 ①头脑风暴法；(思维共振法) ②德尔菲法；（匿名专家10-50人） ③名义小组法；（背靠背独立思考） 确定型 风险性 决策方法 定量决策方法 统计随机 ①线性规划法②盈亏平衡点法量本利或保本法总收入等于总成本，利润为0公式：Q=F／P-V 决策收益表法 决策树分析法 公式：期望值=损益值×概率值（期望值是一个特殊的平均值） 方案净损益值=（损益值×概率值）×经营年限—该方案投资额 不确定型概率不知道区别于风险性 乐观原则法 折中原则法 后悔值原则法 等概率原则法 大中取大 悲观原则法 小中取大 取最大平均值=最大值×乐观系数α+最小值×(1－乐观系数α) 大（后悔值）中取小后悔值=最大损益值—该状态下各个损益值 取最大平均值=∑损益值×1／n（n表示有几种状态）
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市场渗透战略 企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务市场开发战略 密集型成长战略在市场范围上的扩新产品开发战略 企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新定义 在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，展，是将现有产品或服务打入市场产品、服务而增加销售量的战略 从而提高销售收入和盈利水平。 ①企业产品或服务未达到饱和 ②消费者对产品的使用率还可以显著提高 ③竞争对手的市场份额出现下降时 的战略。 ①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域 ①企业拥有很高的市场信誉度 ②企业参与的行业属于迅速发展的高新技术行业 ②企业获得新的、可靠的、经济的、③企业所处的行业属于高速增长，必须进行产品创新以高质量的销售渠道 保持竞争优势 实施④随着销售力度的增加，销售量成上升趋势 提供的新产品能够保持较高的性条件 ⑤通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达③企业拥有扩大经营所需的资金、④企业在产品开发时，到销售规模，且这种规模带来显著的优势 人力、和物质资源 ④企业生产能力过剩 ⑤主营业务是全球化惠及的行业 ①增加现有产品的使用人数 ①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场 ②在当地开辟新的营销渠道 ③开拓区域外部或国外市场 能价格比，比竞争对手更好的满足顾客的需求 ⑤具有很高的研究和开发能力，不断进行创新 ⑥拥有完善的新产品销售系统 ①产品革新 ②产品发明 实施②增加现有产品的使用量 途径 ③增加产品的新用途 ④增加现有产品的特性
方案3，由于结点④的期望收益465（=95×7-200）万元大于结点⑤的期望收益280（=40×7）万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。
方案3（结点③）的期望收益为：（0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10）-140=359.5（万元）
分类 含义 条件 方法 又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有（1）企业可以将技术、生产能力从一种业务产品、产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现转向另一种业务；（2）企业可以将不同业务技术、相关多企业规模扩张的战略。 元化战类型： 略 · 水平多元化（同一专业范围） · 垂直多元化（产业链上下游） · 同心多元化（同一市场或技术） 的相关活动合并在一起； 牌的信誉； 方式实施相关的价值链活动。 生产原材牌等 （3）企业在新的业务领域中可以借用企业品条件、（4）企业能够创建有价值的竞争能力的协作料、品
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公 司 定义 两个以上投资主体（特殊情况为一个投资主体）依法集资联合组成，有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业 法人的特点 ①资合的性质 ②承担有限责任 ③所有权与经营权分离 我国公司的类型：有限责任公司和股份有限公司 一 公司治理及其运行机制 公司治理的内涵 公司内部治理机制 公司外部治理机制 公司 治理 的 基本 模式 公司所有者 公司经营者 定义 公司管理层为履行股东承诺、承担自己职责，通过内部和外部机制对企业责、权、利分配与协调 一方参与人不能观察另一方的行动或观察监督成本太高时，一方行为变化使另一方利益受到损害 控制权的三个内容：经营决策权、监督权、企业剩余索取权（合约中没有规定的那部分控制权） 股东对 1,主要机制：一股一票制 2,补充机制股东大会→董事会→经理机构→员工 董事会 ①累加表决制②代理投票制 ↖监事会↗（股东和职工代表） 独立董事 与企业没有投资关系，也没有商业关系和亲情关系的外部董事任务是强化董事会科学决策的能力 定义 通过企业外的规范化市场竞争机制,给企业经营带来压力,刺激企业经营者努力工作,实现股东利益最大化 ①产品市场竞争②资本市场的竞争③经理市场的竞争④政府法规和社会伦理约束 股东控制型 特点 家族类企业或规模较小的企业，股东处于绝对控制地位 代表 韩国、东南亚国家 经理控制型 特点 主银行相机 股东和员工共同控制 定义 ①一般不设立监事会②股权分散，大股东无心控制企业③相关的法律制度鼓励股东的市场化行为④美国公司对经理的控制权主要通过证券市场的股票交易活动进行 经理人控制权,主银行通过资金支持和派员对其监控.有问题时,主银行接管掌握控制权 代表 日本（如日本的三菱）道德风险 核心 主要方面 特点 大股东是法人股东,以法人财产投入企业形成法人股权 特点 定义 民主方式参与企业决策，对企业管理人员进行监督，专业经理人负责企业日常管理工作 德国三大权利机构：股东会、监事会（公司的最高决策机构）、理事会 占有/使用/收益/处置①对股票所有权和处分权②公司参与权③公司收益参与分配权利 ①公司法人财产权归属出资者(股东)②公司的法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界限③出资者不能支配公司财产,也不得抽回,只能依法转让财产公司对独立支配权力 原始所有权财产终归股东法人产权财产由法人占有,使用,处分 经营权内涵小,不含收益权,无权自行处理公司财产 公司的原始所有权 权限 公司的法人财产权 特点 第 二 章 公 司 法 人 治 理 结 构 二 公司所有者与经营者 公司财产权原始所有权与法人产权的分离 区别 的两次分离 法人产权与经营权的分离 区别 特征 作用 要求 选择①经营者的职业化，形成企业家群体和企业家市场②具有较强的协调沟通能力③具有较高的经营管理素养④公司中经营者产生基于有偿雇佣是公司的高级雇员，受股东委托的企业经营代理人⑤权利受到董事会委托的范围限制 ①有利于获得关键性资源②有利于技术创新能力的增强③有利于团队合作能力的培养④有利于完善公司管理制度 ①精湛的业务、决策、创造、应变能力；②优秀个性品质、理智感和道德观；③健康的职业心态，自知和自信 ①减少了信息不对称②有利于激励内部干部③非市场的特征，不是企业家市场上的签约活动 内部选拔 方式 ①具有特定的思想体系②选择范围广③企业家人力资本市场的供给和需求具有垄断性 市场招聘 激励与约束机制 ①报酬激励 ②声誉激励 ③市场竞争机制 所有者与经营者的关系 ①所有者与经营者之间的委托代理关系②股东大会、董事会、监事会和经营人员的相互制衡关系 发起人与非发起人 ①对公司设立承担责任②股份转让受到一定限制(一年内不得转让)③资格取得受到限制 分三 自然人与法人股东 ①自然人股东：包括中国公民和具有外国国籍；②法人股东：通过出资设立公司或继受 类 股股①是公司的出资人②是公司经营的最大受益人和风险承担者③享有股东权④承担有限责任⑤股东平等 法律地位 东东①股东会出席权,表决权②临时股东会召开提议,提案权③董事,监事选举权,被选举权④资料查阅权⑤股利分配权概机权利 (核心)⑥剩余财产分配权⑦出资,股份转让权⑧其他股东转让出资优先购买权⑨新增资本优先认购权⑩股东诉权 述 构 ①缴纳出资义务(最重要的义务)②以出资额为限对公司承担责任③遵守公司章程(最基本的义务)④忠诚义务 义务 董事会已不再单纯是股东大会决议的执行机构，而是兼有进行一般经营决策和执行股东大会重要决策的双重职能 地位 性质 ①代表股东对公司进行管理的机构②公司执行机构③公司经营决策机构④公司法人对外代表机构⑤公司法定常设机构 形式 定期会议与临时会议有限责任董事会定期会议召开期限没有规定；股份有限董事会定期会议每年度至少召开两次 会议 （或者副董事长,半数以上董事推选一名董事召集和主持,开会十日前通知所有董事） 召集 董事会会议由董事长召集主持①是股东会的合法召集人②执行股东会的决议③决定公司的经营要务.包括经营计划,投资方案④草拟制订由股东会审批财务预算,决算方案⑤草拟制订由股东会审批利润分配,弥补亏损方案⑥草拟制订由股东会审批增资或减资方案以及发行公司债券的方案⑦草拟制订由股东会审批公司合并、分立、解散的方案⑧决定公司内部管理机构的设置⑨聘任或者解聘公司经理、副经理、财务负责人，并决定其报酬事项⑩制定公司的基本管理制度 ①在上市公司或附属企业任职人员及直系亲属,主要社会关系②直接或间接持有上市公司已发行股份1%以上或上四 董 事 会 职权 独立董事独立性
资格 市公司前10名股东中自然人股东及直系亲属③在直接或间接持有上市公司已发行股份5%以上股东单位或者在上市公司前5名股东单位任职人员及其直系亲属④最近一年内曾经具有前三项所列举情形的人员⑤为上市公司或者其附属企业提供财务,法律,咨询等服务的人员⑥公司章程规定的其他人员⑦中国证监会认定的其他人员 职权 ①重大关联交易由独立董事认可后,提交董事会讨论②向董事会提议聘用或解聘会计师事务所③向董事会提请召开临时股东大会④提议召开董事会⑤独立聘请外部审计机构和咨询机构⑥股东大会召开前公开向股东征集投票权
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