第七章 薪酬管理 第一节 薪酬概述
一.薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。实质上是组织和员工间一种交易。员工为组织付出自己的劳动，组织为员工提供货币或者非货币的报酬。
二.薪酬的作用——吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略目标（简答）： 组织实施薪酬管理的目的就是协调组织与员工个人的发展目标。
（1）补偿劳动消耗——员工通过劳动得到薪酬，购买物质生活所需要的必需品，以恢复脑力和体力，从而保证劳动力的生产和再生产。 （2）吸引和留住人才 （3）保持员工良好的工作情绪 （4）合理配置人力资本 三.薪酬管理的原则（7.1简答）：
(1）公平性原则——薪酬需实现外部公平、内部公平和员工公平。
外部公平：是指同一行业或同一地区或同等规模的不同组织中类似职位的薪酬水平基本相同。
内部公平：是指同一组织不同职位所获得薪酬与职位贡献成正比。 员工公平:是指同一组织中相同职位的人所获得薪酬可比。
(2）竞争性原则——组织提供的薪酬水平在人才市场上有吸引力，能够招聘到所需人才。 (3）激励性原则 (4）从实际出发的原则 四.薪酬的组成部分包括：基本工资、绩效工资、激励工资、福利 （1）基本工资是指报酬中相对不变的那部分。它反映的是员工所在岗位或所具备技能的价值中较为固定的价值。
（2）绩效工资是报酬中的变动部分，它是随员工工作绩效的变化而变化，是基本工资之外的增加部分，反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异。
（3）激励工资是与员工将来业绩挂钩的部分，它在实际业绩达到间就已经确定，通过支付工资达到影响员工将来行为的作用。如对于超额完成工作部分设立的悬赏，对高层管理人员或者高级技术人员分发的股份或红利。
（4）福利是一种固定的劳动在本，又叫做间接薪酬。包括国家法定福利和组织自愿福利两部分。
国家法定福利包括养老、失业、工伤、医疗保险、住房公积金和法定节假日休假 组织自愿福利包括法律咨询、心理咨询、员工服务、教育补助等
福利措施——为绩效优秀提供更多的带薪休假、免费参加培训的机会 五.薪酬体系的影响因素（简答）：战略、职位、素质、绩效、市场 1.战略——直接决定薪酬支付的总体水平、结构和方式。 （１）组织发展阶段与薪酬体系（组织发展的不同时期应采用哪些薪酬体系？7.1论） ①创业阶段——组织依靠具有竞争性的薪酬去吸纳人才的加入，并使用、分红等方式吸纳优秀的管理、生产和销售人才。总体薪酬刚性应当低一些。——基本工资和福利所占的比重要小，而绩效工资所占的比重大，因此激励工资部所占比重往往也很大 ②快速成长阶段——这一时间对于薪酬的内外部竞争力都有较高的要求 ③成熟阶段——薪酬政策旨在鼓励新技术开发和市场开拓，使基本薪资处于平均，奖金所占比例较高，福利处于中等水平。 这些组织提供较有竞争力的基本工资、激励工资和福利。 ④衰退阶段——组织为了加强成本控制，应在较低的基本工资之上，将奖金发放与成本控制相结合，从而获利，转移阵地 （２）组织战略与薪酬战略选择 组织薪酬战略包括（7.2简答）：市场领先、市场滞后、市场匹配 ①市场领先：组织支付给员工的薪酬高于市场上的大多数竞争者，从而使组织更具有吸引和保留人才的竞争能力——有利于促进差别化战略目标的实现。 ②市场滞后：组织支付给员工的薪酬低于市场上的大多数竞争者——有利于促进低成本战略目标的实现。
③市场匹配：组织紧跟市场薪酬水平。——可能有利于差别化战略目标的实现，但不利于低成本战略目标的实现。
2.职位：指一组工作职责、任职资格相类似的岗位。职位以职责为中心，反映对组织的价值
贡献。
常见的一种根据职位状况确定薪酬水平的做法是以职位评价为基础的薪酬确定法。职位主要影响薪酬中的基本工资部分的设计。 3.资质：是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。 资质的构成包括： （1）知识（知），指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 （2）能力（能），指一个人拥有完成某件事情的实际本领。 （3）态度（愿），心理或情感状态。
4..绩效：反映员工对于职位职责的实现程度，是衡量员工对组织做出的贡献的关键因素，绩效的高低应直接反映在薪酬水平上并有明显的差异。 5.市场
（1）薪酬水平的高低取决于某一地区的劳动力市场供求状况；劳动力市场激烈的人才大战使组织要把员工视为组织竞争力的最根本来源，薪酬支付实际上是一种长期人力资本投资行为。
（2）由于对劳动力的需求是对产品需求的一种派生需求，薪酬支付实际上是组织进行生产的成本支出，因此薪酬水平又受到组织生产产品的市场价格的影响。市场因素还需考虑地区经济发展水平、行业因素及政府法规的影响。 六、薪酬调查是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。
目前我国的薪酬调查机构有：政府部门、管理咨询机构、媒体、学术研究机构
第二节 薪酬体系设计
薪酬体系设计（论述）：（1）薪酬调查 （2）确定每个职位的相对价值
（3）将类似职位归入同—工资等级 （4）确定每—工资级别表示的工资水平——工资曲线
（5）确定薪酬浮动幅度 （6）设计等级重叠 （7）管理薪酬体系 一、薪酬调查 1.薪酬调查的意义：（1）了解竞争对手的薪资情况 (2）保持薪酬合理的“度” 2.在调查之前要先考虑的问题：（1）调查何种劳动力市场——通常依据的原则：①相同行业或需要相同技能的行业 ②居住地区与工作地点的距离，员工是否愿意前往较远距离的地方工作 ③与其他组织相互争取具有专门技术的人才 ④在同一商品或劳动力市场上竞争的那些行业薪水比较高 （2）调查的是哪些组织 （3）调查哪些工作 （4）调查几次 3.薪资调查的目的（简答）：（1）对类似组织中类似的职位报酬情况进行调整，然后根据市场价格直接确定工资。（2）将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平。（3）为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。 二、确定每个职位的相对价值
工作评价的方法和技术——衡量工作价值的典型方法是工作评价（单选） 工作评价系统一般包括的内容：①薪酬要素②根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案
★常见的工作评价方法有：
（1）工作重要性排序法——是最早的系统，也是最简单的系统，其中最常用的排序是让评估者根据工作重要性的顺序，分别做成标明各种工作义务和责任的卡。工作重要性排序的另一种方法是两两对比法。 缺点：①不能对每个工作的价值提供精确的计量。②最后的排序结果仅仅解释了工作的相对重要性，而没能显示出不同工作之间的这种重要性的差异。
适用于：工作岗位较少的组织，最后不超过15个。——成为小型组织的理想选择。
（2）工作分类法：是一种根据工作性质和预先设置的等级，把一个组织的工作岗位进行分类和分组的工作价值评定体系。——组织就可以根据不同的工作类别而不是具体的工作确定薪酬水平
优点：简单、易于理解和操作 缺点：过于简单，精确性不足。
（3）要素计点法：是一个定量的工作评价过程，通过计算与一项工作有关的各要素总分值
来确定该工作的相对价值。 ——要素计点法是现阶段通常使用的工作评价方法的原因（长处）（选择）：
①要素计点法通用性好 ②要素计点法比较客观 ③要素计点法稳定性较强
（4）要素比较法：在要素相互比较的基础上完成工作评价的过程，它与要素计点法的不同之处在于，被评价的工作的薪酬要素是与组织中作为评价标准的关键工作的薪酬要素进行比较。（应用最不普遍的一种）
关键工作的特点：①对于员工和组织都非常重要 ②具有稳定的工作内容 ③被用于薪酬决定中薪酬调查 ④在组织中普遍存在
工作评价是我步骤：①收集有关工作信息，其主要信息应来源于工作说明书 ②选择工作评价人员，组成工作评价委员会 ③使用工作评价系统对工作进行评价 ④评价结果回顾，当所有工作评价结束后，将结果综合在一起评论，以确保结果的合理性和一致性。
工作评价时应注意的问题：①工作评价所评价的是工作本身，而不是工作的人 ②理解评价工作，在评价之前委员会的人员应充分理解所评价工作的信息 ③各工作的评价结果应进行比较
三、将类似职位归入同—工资等级
决定薪酬等级时，要考虑的因素：①组织的规模越大，等级越多 ②每一工作群所含的工作种类越多，范围越广，所需的等级就越少。
四、确定每—工资级别表示的工资水平——工资曲线 工作曲线：反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关系，是工作评价点值与工资之间关系的线性表达，即：将工资与工作评价的点数直接挂钩。 在使用工作曲线来对工作结构做出决策之前要注意几个问题：
①必须根据数据日期之后的工资变化和生活成本的提高对调查数据做出相应调整，因为数据反映的是过去一段时间的情况。②薪酬的设计者必须根据数据信息做出判断，来预测将来薪酬体系实施时可能发生的工资水平和生活成本的变化。③可以针对竞争对手的特点，将组织的竞争方式，比如是匹配型或领先型或滞后性，反映在工资曲线上。
——在薪酬设计时，针对薪酬曲线设计有个专业术语叫25分位、50分位、75分位 五、确定薪酬浮动幅度 这一步就是确定出处于同一薪酬先进经验的不同员工的薪酬可能的浮动范围。
六、设计等级重叠
重叠是指一个薪酬先进经验的最低工资水平比现之相邻的低一级薪酬等级的最高工资水平要低的情况。
设计等级重叠的做法使低等级的员工由于业绩或资历的优越而获得与更高等级的员工同样的薪酬水平，从而实现与划定薪酬浮动幅度相类似的激励作用。 七、管理薪酬体系 内部公平性、外部公平性和员工公平性这些概念是理解薪酬体系的控制和评价背后的逻辑性的基础。
第三节 薪酬模式 常见的薪酬模式是：职位工资制、技能工资制、绩效工资制、计时工资制、计件工资制 常见的薪酬模式的概念及其优缺点（论述）： 一、职位工资制——目前从世界范围来看，使用最多的是职位工资制（单选） 职位工资制主要依据职位在组织内的相对价值为员工付酬。员工工资的增长主要依靠职位的晋升。这种模式适应了科层制组织的需要。 优点：①同岗同酬，内部公平性比较强
②职位晋升，薪级也是晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。
缺点：①如果员工长期得不到晋升，会影响工作积极性 ②随着组织中人才作用增大，不同的人会使职位表现出不同价值，关键人才的保留和吸引成为需解决的问题。
二、技能工资制——这种模式将人的资质或素质作为确定工资等级结构的主要依据（单选） 这种薪酬模式，适合于知识型、技能型员工组织（单选）
优点①员工注重自身素质②不愿在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，有利于留住人才。
缺点：①界定和评价资质不容易，成本高。②对已达到技能顶端的人才如何进一步激励的问
题。
三、绩效工资制——在确定薪酬时，主要依据绩效结果。
优点：可以引导员工行为与组织目标相统一，具有很强的公平性、灵活性、激励性 缺点：（存在的问题）（简答题）
①对员工而言，绩效工资制存在着风险，收入不稳定。 ②绩效与能力和态度并不完全相等。 ③绩效产生的原因是多方面的，有时与个人关系并不那么直接，市场、环境、组织系统、工具设备、同事合作等都是影响绩效的重要因素 ④很多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联系，很难用绩效衡量。
⑤导致机会机会主义和实用主义，追求短期的绩效，不利于组织的长远发展。 四、计时工资制——是根据员工的工作时间付给报酬的工资制度。如清洁工用小时或日资来表示
优点：①直接以劳动时间计量报酬，方法简单 ②考核和计量容易实行，具有适应性和及时性
缺点：不能直接反映劳动强度和劳动效果
五、计件工资制 ——是把员工的报酬同其产量（件数）直接挂钩，以劳动定额为标准，预先规定计件单价来计算劳动报酬的工资制度。 计件工资制通常也是针对操作性工人而使用，另外营销人员根据销售额获得的工资也是计件工资的一种形式。 优点和特点：（简答题）
①将劳动报酬与劳动成果最直接的联系在一起。
②计件工资的计算与分配的实现都有详细、明确的规定，在工资分配上有很高透明度。 ③工资收入直接取决于员工在单位时间内的合格产品数量，因此可以刺激劳动者从物质利益上关心自己的劳动成果，努力提高劳动技能，提高生产率。 缺点：
①劳动者很多劳动成果无法很直接体现在产品或销售额上。
②员工往往追求产量而忽视质量的精益求精、品种、消耗、利润等指标。
③在单位处于盈亏分界点或利润为负值时，产品越多亏损越大，计件工资难以为继。 ④容易出现对所干工作的技术复杂、熟练、精确及繁重等不同方面的要求，造成老员工和经验丰富者积极性降低。
⑤由于单位经济效益下降，造成计件单价下降，将直接影响工人生产积极性，甚至使生产陷入恶性循环。
第四节 整体薪酬激励计划
整体薪酬激励计划主要的方式：（1）以节约成本为基础 （2）以分享利润为基础 一、斯坎伦计划
1、这是组织对员工在成本降低方面做出贡献进行奖励的激励计划，它是由约瑟夫斯坎伦在1937年提出的。
2、斯坎伦计划更乐于将员工看成是合伙人而不仅仅是完成组织交付任务的劳动工具。 3、斯坎伦计划是通过劳动成本的节约情况对员工进行奖励的，当劳动成本占该成本所产生的销售额的比率低于某一特定的标准时，组织和员工就可以共同分享节约所得。 4、斯坎伦计划的四项最基本的原则:①一致性 ②能力 ③参与制 ④公平性 5、所以该奖励计划适用于组织规模较小而产品线及成本较为稳定的组织。
二、拉克计划 它的假设是：工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。 拉克计划主张研究组织过支几年的记录，以其中工资总额占生产价值（净产值）的比例为标准比例，以确定奖金的数目。 三、收益分享计划
1、鼓励员工共同努力以达到组织的生产率目标，同时在员工和组织之间分享成本削减带来的额外收益。
2、斯坎伦计划是收益分享计划的早期形式。
3、收益分享计划与利润分享计划的相同：收益分享计划也鼓励员工在以个人绩效为导向的报酬计划下，去追求更大范围的目标，但是，收益分享计划更多的是像个人奖励计划那样对员工进行激励。
四、利润分享计划（论述利润分享计划的优缺点 7.2论）
某个最低水平，员工们就可以获得奖金。奖金数量是超额利润的某个百分比。
2、在实施利润分享计划时，组织面考虑三方面的问题：①员工分享利润的比例②分配方式③支付形式 （多
3、一般组织在制定利润分享计划时就会明确一个具体的利润分配总额，员工可以分享利润的5%~50%不等的数额。
4.它关注的主要是对员工合作成果的认同和团队工作方式的肯定 5、利润分享计划可以采用现金现付制或递延制或二者相结合的方式。（多选）
6、在某些国家，员工离开组织时若尚未退休，则这笔奖金不会发给员工，这对员工的跳槽形成了约束。
7.优点：①促使员工更关心组织，激励员工以实现组织目标为己任，减少浪费，更努力地工作。
②组织可以在不增加固定成本的情况下，为员工提供养老金和其他福利，因为这些费用只发生在获利当年，经营困难时期，劳动力成本就会自然降低。 8.缺点：①组织的利润影响因素有许多是员工无法控制，因此可能未必有意料中的激励作用。 ②付出努力与获得奖励之间的时间差太大，所以支付利润的周期长短对员工的士气也很重要。
③员工不了解利润是怎样计算出来的。
④员工认为延期利润分成计划会使他们的福利和养老金失去保障。 7、收益分享计划和利润分享计划的区别在于：（简答题） ①利润分享计划是按照组织收入制定的某一公式来分配报酬；使用某一群体或工厂的绩效衡量因素。
②收益分享计划是根据组织利润制定的某一共识来分配报酬，可以用现金支付，也可用股权代替现金；使用组织层面上的绩效衡量因素。
五、员工持股计划是美国律师路易斯·凯尔萨在20世纪50年代提出理念并实施的计划 1、员工持股计划与风险资本被认为是带动硅谷高速成长的两部发动机。
2、员工持股计划是向员工提供组织股票所有权的计划。选择这种计划的组织一般是上市组织，也包括内部发行股票的组织，这是目前在激励员工方面应用最普遍的员工所有权形式，是一种新型的财产组织形式。 3、在国内，由于长期以来并没有明确的法律法规对员工持股的管理和动作进行指导和规范，国内组织的员工持股计划还停留在摸索和尝试阶段，并没有一种普遍适用的形式。 4、员工持股计划的目的：（7.5简答题）
①让员工分担组织的风险②让员工分享组织的成功③奖励为组织持续贡献的员工，让其不断地为股东创造更多的价值 ④不断吸纳人才、留住人才、合理使用人才，提升组织核心竞争力。 5、员工持股的激励力度大于其他报酬形式的原因有：①其回报的长期性 ②其回报的不确定性 ③有足够大的倾斜度 六、股票期权计划
股票期权是指明组织的所有者在组织经营者的经营业绩达到一定的要求时，对其在一定时期内可购得或奖励适当数量组织股份的一种长期奖励方式。可以分为非激励型股票期和激励型股票期权两种。
员工持股计划与股票期权的对比，员工持股计划面向组织全体员工；股票期权所激励的只是组织的少数高层经营者。
根据麦肯锡的一项调查，对于中层管理人员而言，股票期权是个简单的权宜之计，对于高层管理人员而言，却是简单明智的长期激励计划。 七、其他
其它的计划：1、风险工资计划 2、平衡记分卡
人力资源管理第七章
