施工总承包 : 业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位
可根据需要将施工任务的一部分分给其他符合资质的分包人。
施工总承包管理单位 : 不参加具体工程的施工 ; 如要承担部分工程施工，可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。
{ 这样施工总承包单位不是占优势 ? )
施工总承包特点 :
投资控制方面,业主以整个项目完整施工图纸作为招标依据 ; 以施工图设计为投标报价的基础 ; 开工前就有较明确的合同价 ，
有利于业主的总投资控制. 。
进度控制方面，要等施工图纸全部完成，开工日期不可能太早，建筑周期会较长，最大的缺点。
质量控制方面，质量好坏取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平 ( 不能说采用施工总承包对质量不利或有利 )
合同管理方面, 业主只需要进行一次招标，有利于合同管理 ;
组织与协调方面,业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，比平行发包工作量大大减少。
e。 施工总承包管理特点 :
施工总承包管理单位一般不参与具体工程施工，如想承担工程任务，可以参加该部分工程投标通过竞争取得任务。
投资控制方面，一部分施工图纸完成，业主对该部分进行招标 ; 以施工图为投标报价的依据 ( 不是施工图设计，全部设计还没
有出来 ); 对施工总承包管理单位招标时，只需要确认施工总承包管理费，而不确定工程总造价，可能成为对业主控制总投资的
风险 ; 多少情况下，业主方与分包方直接等约，可能增加业主方的风险。
进度控制方面，不需要等待施工图设计完成后再进行施工总承包管理单位的招标，分包合同招标也可以提前，有利于提前开工 ，
有利于缩短建设周期。
质量控制方面，分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行 ; 分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则 ; 减轻业主方
管理工作量 ; ( 他人控制，后工序分包人会认真检查前工序分包人，以保证后工序施工质量 )
合同管理方面，所有分包合同招投标、合同谈判、签约由业主负责 ,业主方工作量大 ; 分包人的工程款支付可由施工总承包管
理单位或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理 ;
组织与协调方面，大大减轻业主方的工作量，这也是采用施工总承包管理模式的基本出发点。
e。 施工总承包管理与施工总承包模式的比较
工作开展程序不同 : 施工总承包模式，先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招标投标，然后再施工 ;
施工总承包管理模式，施工总承包管理单位招标可以不依赖完整的施工图 ，当完成一部分施工图就可对其进行招标，很多程度
缩短建设周期。
合同关系不同 : 施工总承包管理模式，业主可以直接眼分包单位直接签订合同或由施工总承包管理单位与分包签订合同 ; 施工
总承包模式，只能由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。
分包单位的选择和认可不同 : 采用施工总承包管理模式，业主与分包单位直接签订分包合同，每一个分包人的选择和合同签订
都经过施工总承包管理单位的认可。采用施工总承包模式，分包单位由施工总承包单位选择，业主方认可。
对分包单位的付款不同 : 采用施工总承包管理模式，对各个分包单位的工程款可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业
主直接支付，由业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位认可。采用施工总承包模式，各个分包单位的工程款 一般由施
工总承包单位支付。
对分包单位的管理和服务相同 : 施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负
责向分包人提供相应的配合施工服务。
施工总承包管理的合同价格不同 : 施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费 ( 通常按建筑安装工程造价的百分比计
取 ), 而不需要确定建筑安装工程造价。分包合同一般采用单价合同和总价合同。
es 施工总承包管理模式与施工总承包模式相比，合同价方面的优点 :
合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价 ) 所用分包都通过招标获
得有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利 ; 分包合同价对业主是透明的。
P47 物资采购模式
e ”工程建设物质 ( 材料、设备、构配件 ) 采购 3 种模式 : 业主自行采购 ; 承包商采购 ; 与承包商约定某些物资为指定供货商。
e ”按照合同约定，建筑材料、设备、建筑构配件由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建
筑构配件、设备或者指定生产厂、供应商。
se物资采购程序 : 明确要求和责任一编制采购计划一进行市场调查， 建立名录一招标确定单位一签订合同
P48 项目管理规划内容和编制方法
se。建设工程项目管理规划 : 是指导项目管理工作的纲领性文件，涉及项目整个实施阶段 ，属于业主方项目管理的范畴 ; 可以由业主
编制 ; 如采用建设工程总承包模式，业主可委托建设工程总承包单位编制 ; ( 工程总承包管理模式，还是由业主编制 ) ; 其它参
与方也要编制各方的项目管理规划，如设计方项目管理规划 , 对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控
制措施进行确定。包含两部分 : 项目管理规划大纲和项目管理实施规划。
se 建设工程项目管理规划内容涉及的深度和范围，没有统一的规定，应视项目特点而定 ; 应随情况变化而进行动态调整。
。。 项目管理规划大纲 : 由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制 ( 业主方编制，规划性层次内容 )
。。 项目管理实施规划 : 由项目经理组织编制，用于指导施工。( 施工企业项目经理编制，计划性层次内容 )
项目管理规划大纲一内容 项目管理实施规划一内容
项目概况 项目概况
项目范围管理规划 项目现场平面布置图
项目管理目标规划 项目目标控制措施
项目管理组织规划 技术经济指标
项目成本管理规划 总体工作计划
项目进度管理规划 组织方案
项目质量管理规划 技术方案
项目职业健康安全与环境管理规划 进度计划
项目采购与资源管理规划 质量计划
项目信息管理规划 成本计划
项目沟通管理规划 职业健康安全与环境管理计划
项目收尾管理规划 信息管理计划
合同管理计划
资源需求管理计划
沟通管理计划
收尾管理计划
都是规划性层次的内容 都是计划性层次的内容 ，
项目管理规划大纲-编制依据 项目管理实施规划--编制依据
可行性研究报告 项目管理规划大网
设计文件、标准、规范与有关规定 项目条件和环境分析资料
招标文件及有关合同文件(注意 ) 工程合同及相关文件
相关市场信息与环境信息 同类项目的相关资料
项目管理规划大纲一编制工作程序 项目管理实施规划一编制工作程序
了明确项目目标 了解项目相关各方的要求
分析项目条件和环境 分析项目条件和环境
收集项目有关资料和信息 热亚相关法规和文件
2020一级建造师建设工程施工项目施工工程管理重点笔记材料
