企业人力资源管理师二级-第五章薪酬管理重点

第五章 薪酬管理

第一节薪酬调查

第一单元市场薪酬调查 【知识要求】 （一） 概念

1.薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。 2.薪酬有不同的表现形式，如精神的与物质的，有形的与无形的，货币的与非货币的，以及内在的与外在的。 3.间接薪酬包含社会保险、员工福利、股票期权。

4.非货币薪酬指工作本身、工作环境和组织特征到来的怡悦和满足感。 （二）功能

对企业或雇主而言，薪酬具有七种功能：（1）增值功能（带来预期收益）；（2）控制企业成本；（3）改善经营绩效；（4）塑造企业文化；（5）支持企业变革；（6）配置功能；（7）导向功能；

对员工而言，薪酬有三种功能：（1）保障功能；（2）激励功能；（3）社会 信号功能；

对社会而言，薪酬具有劳动力资源再分配功能。 （二） 薪酬管理的内容

1.薪酬管理包括薪酬体系设计和薪酬日常管理。

2.薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计、薪酬构成设计。 3.薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以被称为薪酬成本管理循环。 4.薪酬设计是薪酬管理最基础的工作。 5.工资总额的意义：（1）了解人民的收入衡量；（2）员工的生活水平；（3）计算离退休金；（4）有关保险和经济补偿金的重要依据。 6.工资总额的计算方法：（1）用工资总额与销售额的方法推算；（2）用盈亏平衡点方法推算；（3）用工资总额占附加值比例推算。

（三）市场薪酬调查的概念

1.薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。 2.市场薪酬调查的种类：从调查的组织者来看，正式调查分为三类： （1）商业性（一般由咨询公司完成）； （2）专业性；

（3）政府薪酬调查。 3.薪酬调整的依据：

（1）社会消费水平和生活成本变动； （2）员工绩效的改善； （3）企业经营状况与支付能力的变化； （4）竞争对手薪酬水平的调整。 4.如果企业的付薪水平超过50分位，就意味着其薪酬有较好的吸引力和竞争性。

5.50分位能更清晰地表明市场的中等水平。

6.政府薪酬调查的优点： （1）涵盖范围广； （2）内容分类细致； （3）各部分可比性强； （4）结果可靠；

缺点：数据处理的方法很简单。 （四）薪酬水平的市场定位

1.薪酬水平处于领先地位的企业应关注75分位处的薪酬水平；薪酬水平低的企业应关注处于25分位处的薪酬水平；薪酬水平一般的企业应关注处于50分位的薪酬水平。 2.市场定位策略： （1）领先策略：企业的薪酬水平高于市场平均水平，向75甚至90分位看齐； （2）市场跟随策略：根据市场平均水平来却确定本企业的薪酬定位，向50分位看齐； （3）市场滞后策略：企业的薪酬水平落后于市场平均水平，向25分位看齐； （4）混合策略：企业在确定薪酬水平时，根据职位类型和员工类型分别制定不同的薪酬水平策略。 3.薪酬水平定位的依据： （1）依据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位； （2）依据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位；

在行业第一、第二的领先型企业其薪酬水平倾向于中等水平；

在行业中居于第三、第四的企业倾向于较高的薪酬水平。

4.依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位 <1>创业初始阶段：应向市场较低水平或是中等偏下的水平看齐； <2>快速成长阶段：提高绩效薪酬水平或比例；

<3>稳定经营阶段：向主流模式看齐。 【能力要求】 （一） 薪酬市场调查的基本程序 1.确定调查的目的： 整体薪酬水平的调整 薪酬制度结构的调整 薪酬晋升政策的调整 岗位薪酬水平的调整

调查的结果可以为以下工作提供依据: （1） 薪酬差距的调整； （2） 薪酬晋升政策的调整； （3） 具体岗位薪酬水平的调整； 2.确定调查范围 (1)确定调查的企业

<1>同行业同类型企业； <2>其他行业相近岗位企业； <3>雇用同一类型劳动力企业；

<4>在本地区同一劳动力市场招聘的企业；

<5>经营策略、信誉、报酬水平和工作环境合乎一般标准的企业。 (2)确定调查的岗位 (3)确定调查的数据 (4)确定调查的时间段 3.选择调查的方式 (1)企业之间相互调查 (2)委托中介机构调查 (3)采集媒体公开信息 (4)问卷调查、通信调查 4.统计分析调查数据

（1）企业之间相互调查-有着良好对外关系；

（2）委托中介机构调查-新兴行业或追求“快”“准”“全”； （3）采集社会公开信息-针对性不强； （4）调查问卷-适用大量、复杂的岗位

5.薪酬调查数据统计分析方法： （1）数据排列法 （2）频率分析法（只能采集岗位平均工资时）

（3）趋中趋势分析（简单平均法、加权平均法、中位数法） （4）离散分析（百分位法、四分位法、标准差分析） （5）回归分析法 （6）图表分析法

（二）1.在调查岗位时，应遵循可比性原则。

2.选择被调查的岗位时，应在工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等方面进行比较。 3.通常情况下，薪酬调查应当涉及以下信息：

（1）员工工资相关信息； （2）奖金相关信息；

（3）股票等长期激励计划； （4）企业福利计划相关信息； （5）薪酬政策相关信息。

（三）薪酬市场调查的主要方法 1.问卷调查法（使用频率最高） 2.面谈调查法（专业咨询或市场调研机构通常使用此方法）

3.文献收集法（简单易行，中小型企业常用）

4.电话调查法（高效快速、操作方法简单）

第二单元薪酬满意度调查 【知识要求】 （一） 薪酬满意度的内容

1.薪酬满意度就是员工自己薪酬的满意度，是员工对自己所获薪酬进行评级产生的主观心理感受。 2.薪酬满意度的内容： （1） 员工对薪酬水平的满意度； （2） 薪酬结构、比例的满意度； （3） 薪酬差距的满意度； （4） 薪酬决定因素的满意度； （5） 薪酬调整的满意度；

（6） 薪酬发放方式的满意度； （7） 工作本身的满意度； （8） 工作环境的满意度； （二） 影响员工薪酬满意度的因素 1.薪酬管理政策；

2.员工对薪酬的期望值； 3.薪酬制度的公平性； 4.边际效应规律；

5.员工职业生涯的阶段； 第三单元岗位分类与分级 （一） 岗位分类与分级的概念

1.职系和职组是按照岗位的工作性质和特定所进行的横向分类。

2.职系：是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系相当于一种专门的职业，职系是岗位分类中的细类。 3.职组：是由岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群，职组是岗位分类中的中小类。

4.岗位分类以事为标准，事在人先，以事择人。

（三）岗位分类的基本要求

1.岗位分类总的原则是：以“事”为中心，从实际出发，岗位的划类、归级、列等要力求适用、准确、可靠和精简。

2.在岗位分类过程中，要注意以下几点：

（1）系统性原则；

（2）分类的结构要合理； （3）是客观存在的“事”； （4）反映岗位工作诸多因素上的差别；（5）岗位分类是静态分类。 （五）岗位横向分类 1.原则：（1）单一性原则；（2）程度原则；（3）时间原则；（4）选择原则。 【能力要求】 （一） 岗位横向分类的步骤和方法 1.将企事业单位内的全部岗位，按照工作性质划分为若干打类，即职门。 2.将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，即职组。 3.将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即职系。

（二）岗位纵向分级的方法和步骤 1.步骤： （1）对同一职系中的岗位划分出不同的岗级；

（2）统一规定岗等。

2.生产性岗位纵向分级的方法： （1）选择岗位评价要素（共同性、可观察性、可衡量性）；

（2）建立岗位要素指标评价标准表； （3）按照要素评价标准对岗位打分，并根据结果划分岗级； （4）根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。

第二节薪酬制度设计

第一单元不同类型薪酬制度的设计 （一） 薪酬制度类型 1.岗位薪酬制 特点：

（1）对岗不对人（最大特点）； （2）根据岗位支付薪酬（同工同酬）； （3）客观性较强； 类型： （1） 岗位等级薪酬制（又分为一岗

一薪制、一岗多薪制和岗位薪点薪酬制）； （2） 岗位薪点薪酬制

岗位薪点薪酬制的主要特点是薪酬标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的。

企业在确定薪点值时，可以将薪点值分为基值和浮动值两部分，基值由企业整体经济效益决定，浮动值由部门的生产经营状况决定。 优点： （1） 直接与企业效益和员工的工作

绩效相联系； （2） 容易做到将薪酬分配向关键岗

位、技术岗位倾斜； （3） 有利于团队的写作精神。 2.技能薪酬制

开展技能薪酬制的考虑因素： （1） 生产经营情况； （2） 管理体制的环境； （3） 企业文化； （4） 企业岗位与人员结构；

（5） 企业的经营目标。 企业应有的条件： （1） 开放； （2） 有利于员工参与的企业文化； 3.现在企业主要的绩效形式： （1）计件薪酬制（计件工资制）； （2）佣金制（提成制）；

主要用于营销人员的薪酬支付制度。 4.管理人员薪酬主要由以下几部分组成： （1） 基本工资； （2） 奖金和红利； （3） 福利与津贴；

5.团队薪酬的主要组成要素： （1） 基本薪酬； （2） 激励性薪酬； （3） 绩效认可奖励；

6.对于项目团队来说，基本薪酬也存在较大的差异，应该按照基本薪酬的相同比例来支付项目团队成员的激励性薪酬。

7.平行团队通常不使用激励性薪酬，认可奖励尤其是非货币的认可奖励。 8.影响薪酬水平的因素： （1）企业外部影响因素： <1>市场因素：商品市场和劳动力市场。 <2>生活费用和物价水平； <3>地域的影响；

<4>政府的法律、法规； （2）企业的内部影响因素：

<1>企业自身特征对薪酬水平的影响；（通过企业员工总人数、客户数、销售额以及资产规模等指标衡量。） <2>企业决策层的薪酬态度； 9.薪酬结构的类型 （1）以绩效为导向的薪酬结构（绩效薪酬制）

类型：计件薪酬、销售提成制、效益薪酬； （2）以工作为导向的薪酬结构（岗位薪酬制） 特点：

<1>员工的薪酬主要是根据其担任的岗位（或职位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响来决定；

<2>有岗位薪酬制和职务薪酬制 等； （3）以技能为导向的结构薪酬（技能薪酬制）

（4）组合薪酬结构（组合薪酬制） 【能力要求】 （一） 制定薪酬制度的基本程序 1.确定薪酬策略： （1） 高弹性类； （2） 高稳定性类（与实际绩效关系

不大）； （3） 折中类； 2.岗位评价与分类 3.薪酬市场调查； 4.薪酬水平的确定； 5.薪酬结构的确定；

（1）研发人员-能力薪酬制； （2）销售人员-绩效薪酬制； （3）生产工人-计件薪酬； （4）高级管理人员-基本薪酬+岗位薪酬+奖金等

6.薪酬等级的确定；

7.企业薪酬制度的实施与修正。 （二）

1.企业发展不同阶段对应的不同类型： （1） 迅速发展阶段-高弹性； （2） 成熟阶段-高弹性、高稳定性、

折中。 （3） 衰退阶段-高弹性、折中

2.岗位评价的目的是保证薪酬制度的内部公平性。

3.高级管理人员浮动薪酬应占较大比重。

第二单元宽带薪酬体系设计

宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应 的较宽薪酬变动范围。 宽带薪酬特征：

1.支持扁平型组织结构；

2.能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；

3.有利于岗位的轮换；

4.能密切配合劳动力市场上的供求变

化

5.有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变；

6.有利于推动良好的工作绩效。 宽带薪酬体系设计流程： 1.理解企业战略； 2.整合岗位评价； 3.完善薪酬调查； 4.构建薪酬结构； 5.加强控制调整。 构建薪酬结构：

1.确定宽带的数量；

2.确定宽带内的薪酬浮动范围； 3.宽带内横向岗位轮换；

4.做好任职资格及薪酬评级工作。 设计宽带薪酬的关键决策： 1.宽带数量的确定； 2.薪酬宽带的定价；

3.员工薪酬的定位与调整； 实施宽带薪酬的几个要点：

1.密切关注公司的文化、价值观和战略；

2.注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力；

3.鼓励员工的参与，加强沟通；

4.要有配套的员工培训和开发计划；宽带薪酬也并不适应所有的组织，主要适用于： 1.扁平化组织；

2.强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织第三单元薪酬制度的诊断与调整 薪酬制度的常见问题 1.薪酬战略缺失； 2.薪酬理念缺乏；

3.没有一套合理的薪酬体系； 4.薪酬结构失衡；

5.职业发展通道缺乏，导致加薪通道单一；

6.岗位价值没有量化，薪酬的内部公平性不足；

7.薪酬调整依据缺乏； 8.薪酬和绩效关联性不强； 9.忽视非经济薪酬的激励作用； 10.薪酬激励不及时。

薪酬制度诊断的方法五个方面： 1.管理性； 2.明确性； 3.能力性； 4.激励性； 5.安定性。

薪酬制度调整内容： 1.薪酬定级性调整； 2.物件性调整； 3.工龄性调整； 4.奖励性调整； 5.效益性调整； 6.考核性调整。

薪酬标准档次的调整： 1.“技变”晋档； 2.“学变”晋档； 3.“龄变”晋档； 4.“考核”晋档。

员工薪酬标准的整体调整： 1.定期普遍调整薪酬标准； 2.根据业绩决定加薪幅度。 第三节薪酬计划的制订 薪酬战略的内容： 1.薪酬基础及政策； 2.薪酬水平及政策； 3.薪酬结构及政策； 4.薪酬文化及政策； 5.薪酬管理及政策。

薪酬水平主要考虑三个要素：

1.市场薪酬水平与竞争对手的薪酬水平；

2.组织自身的绩效与财务状况； 3.组织自身所处的发展阶段。 与薪酬水平对应的薪酬政策： 1.领先型 2.跟随型 3.滞后型

薪酬计划的制订

1.制订薪酬计划所需资料； 2.薪酬计划的制订方法； 3.制订薪酬计划的工作程序。 薪酬计划的制订方法：

1.从下而上法，比较实际、灵活 ，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。

2.从上而下法，可以控制总体的薪酬

成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主管因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性 制订薪酬计划的工作程序如下： 1.通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 2.了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%点处、75%点处、还是50%点处、25%点处。 3.了解企业人力资源规划

4.将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表

5.根据经营计划预计的业务收入和前几步预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较。

6.各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。

7.如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。 8.将确定的薪酬计划上报企业薪酬管理委员会。

第四节企业补充保险管理 一、企业年金计划 （一）企业年金

企业建立企业年金具备3个条件： 1.依法参加基本养老保险并按时足额缴费；

2.生产经营比较稳定，经济效益较好；3.企业内部管理制度健全

企业年金适用于企业试用期满的员工 企业缴费每年不超过本企业上年度员工工资总额的1/12。企业和员工个人缴费合计一般不超过本企业上年度员工工资总额。 企业年金的组成： 1.企业缴费； 2.员工个人缴费；

3.企业年金基金投资运营收益。 二、企业补充医疗保险 企业补充医疗保险的特征： 1.福利性； 2.自办性； 3.非营利性；

4.一定的强制性和自愿性； 5.统筹级次性。

企业补充医疗保险的基本模式： 1.保障型；

2.第三方管理型； 3.企业自主管理型。 养老金的支付形式： 1.一次性支付； 2.定期支付；

3.一次性支付与定期支付结合。