山西大学管理学院 本科生课程论文
（20XX ---- 20XX 学年 第 三 学期）
学 院： 管理学院 专 业 名 称： 信息管理与信息系统 课 程 名 称： ERP 论 文 题 目：ERP供应链促平遥牛肉跨越发展 授课 教师（职称）： 石艳霞
学 生 姓 名： 武 瀚 年 级： 三年级 学 号： 20XX081045 成 绩：
山西大学管理学院 二〇一〇 年 六 月 二十 日
ERP供应链管理促平遥牛肉跨越发展
学生姓名：武瀚 指导老师：石艳霞
内容提要： 在信息化时代，企业实行ERP的成功与否，直接关系到企业在未来市场的成败，供应链管理是现代化国际企业发展管理的一个重要方向，由于其在快速反应市场，战略管理，高柔性，低风险，成本效益目标等方面具有的独特优势，吸引了越来越多的企业去研究并实践它。本文研究平遥牛肉集团的发展现状，提出了，实现ERP的供应链管理的观点帮助平遥牛肉的跨越发展
关键词： ERP 供应链管理 流程重组 跨越发展
1 引言
冠云平遥牛肉系山西特产、全国名产，是由山西省平遥牛肉集团有限公司生产的主导产品，选用经过严格检验的精瘦牛肉为原料，严格按传统工艺并与现代科技相结合加工精制而成，含有丰富的蛋白质和氨基酸，以“肥而不腻、瘦而不柴、色泽红润、清香绵长”享誉中外,是出差旅游和馈赠亲友之佳品，也是中西宴席不可缺少的上等原料。20XX年，该公司完成销售收入5000万元，20XX年达到8000万元，20XX年完成1.12亿元，20XX年1.43亿元，20XX年1.93亿元，20XX年公司销售收入突破2亿元，达到2.24亿元，公司上缴税金达到1200万元，人均缴税2万元，人均创利2万元。冠云被国家工商总局认定为晋中市首例“中国驰名商标”。
但是这么好的宝贝，据我了解全国有很多顾客想买却买不到，平遥牛肉顶多算个地方品牌，如何将这么一个地方品牌走出山西，成为全国性的大品牌，平遥牛肉集团公司遇到了发展瓶颈。
2 实施ERP系统，进行供应链管理
之所以会出现这种想买买不到，想卖卖不了的情况，就是因为出现了从顾客到厂商的供应链断裂。因为平遥牛肉的销售网络就达不到全国辐射，也没有一个电子商务系统可以让顾客直接网上订购。所以要尽快建设自己的ERP系统，进行良好地供应链管理。
我国政府非常重视企业信息化建设，为了进一步提高中国制造业的竞争力，“十五”期间科技部会同有关部门共同推出了制造业信息化工程，现在这项工程已经在全国47个中心城市近3000家企业全面推开。2001年，制造业企业在信息化上的投入占企业总投入的10％左右，而20()3年制造业企业信息化建设投资规模约为243亿元，其中大型制造企业信息化建没投资规模约为112．5亿元，约占制造业行业信息化投入的46．3％。ERP软件起源于制造行业，它对于制造行业的生产以及库存方面的管理比较突出，平均可降低制造成本12％，提高生产率10％～15％，所以越来越得到制造业企业的青睐。有约34％的制造企业已经引入ERP系统，在没有引入ERP的企业中有46．5％的制造企业对于ERP软件很看重，计划投资软件也主要是以ERP软件为主。
但ERP系统的实施是一项复杂的系统工程，目前在我国的实施状况并不令人满意，据统计，在我国已经实施ERP的企业中，一般只有10％．20％能按期、按照预算成功实施，实现系统集成；有30％．40％没有实现系统集成或实现部分集成；约50％的实施项目遭到失败。制造业应用ERP软件的核心功能应该是生产功能，这却一直足ERP软件发展的瓶颈。一方面是因为生产管理比起其他功能如财务管理功能来说，要复杂得多。财务管理发展的时间也比较长，国家对此有明确的法律规定。要上马一个财务系统对于大部分企业没有多大困难。国家却没有关于生产功能方面的强制规定，比如企业生产要如何管理，要采用什么管理方法等等，各个行业企业特点不同，生产管理千变万化，生产功能的实施周期长，软件的开发成本也比其他功能要高，软件公司一般也不愿意过多地投资与这种见效慢、投资大的项目，这些导致了生产管理成为ERP
当中很难取得成效的部分。
虽然现在很多制造企业都使用了ERP软件的生产功能模块；一但很多功能都没有应用起来。在一些制造企业，生产订单的管制、领料的控制、入库管理、工序工艺管理等生产的基本功能都已经做得不错，但一些比较复杂的模块，如成本计算模块、生产排程模块等，应用得却不是很好。有些虽然具备了这些功能，但是ERP系统计算出来的结果跟实际差异比较大；ERP运算的排程表不能直接作为生产的依据，而只能作为参考，还需要大量的调整。这就跟手工排程没有多大区别。
供应链管理是现代化国际企业发展管理的一个重要方向，由于其在快速反应市场，战略管理，高柔性，低风险，成本效益目标等方面具有的独特优势，吸引了越来越多的企业去研究并实践它。总部设在俄亥俄州立大学的全球供应链论坛对供应链管理的定义是：供应链管理是包括从最终用户一直到初始供应商的向孤苦提供增值的产品，服务和信息流程的一体化。这个业务流程实际上包括两个相向的流程组合：一是从最终用户到初始供应商的市场需求信息的逆流而上的传导过程；二是从初始供应商向最终用户的顺流而下切不断增值的产品和服务的传递过程。供应链管理就是对这两个核心业务流程实施一体化运作，包括统筹安排，协同运行和统一协调。
3 供应链业务流程再造步骤
业务流程是企业生产经营活动的一种基本形式。业务流程不是凭空设计，孤立存在的，它遵循着企业生产经营活动的客观规律。也就是说，业务流程是否合理、高效，将取决于企业的发展战略、市场营销体系、管理模式、管理方法、组织结构、人力资源管理和信息化建没等方面是否科学、合理和有效。
3.1 重建BPR观念
要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。首先要对企业主要领导和管理人员进行培训，培训内容不能仅限于BPR的基本思想和方法，而要把相关内容，特别是创新思维、
企业战略、市场竞争、营销模式、人力资源和信息技术等课程都包括进来。同时要设定恰当的目标，量力而行，进行适合自己的改造，而不是为了让ERP软件运行起来而盲目地改变企业的流程。
3.2业务流程诊断
业务流程诊断是对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在的问题，并给予诊断。通过流程分析来确定企业现有流程中哪些是关键流程，明确这些流程与ERP软件中的标准流程有多大差距，应该分清主次，优化改进。针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。对需要适当改变流程的处理方式给出实现方案，新流程准来做，如何做。旧流程的未完成单据该如何处理等等，都需要考虑周全。如果ERP标准功能不能满足个别流程的需求，就必须进行二次开发。
3.3参考系统标准流程
优秀的ERP系统的设计，已吸收了大量优秀企业的管理经验，实施ERP系统的标准功能，可以减少定制开发的工作量，降低实施难度，缩短实施周期，降低实施成本。一些企业中的业务部门站在本部门的角度，希望ERP系统能尽可能和当前的手工操作一致，而不愿意改变当前的业务操作模式。
3.4 ERP与BPR同时进行
BPR和ERP作为企业提升管理的两大工具，前者侧重于管理思想，而后者则侧重于技术实
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